在中國推展CSR的五大關鍵點

CSR五大關鍵點之一：戰略與競爭環境

來源：2008/09/27 中國《新智囊》雜誌 馮宗智

CSR應該從哪里出發
對競爭環境中的改善，最有可能強化公司的競爭優勢
改善環境的行動越具體，企業就越有可能實現目標
不要忽視消費者的強大力量

在Google上搜索一下，或花少許時間流覽一下相關網站，任何人都可以知道一個公司正在做什麼，他的企業公民形象是好還是壞。企業通過樹立強大的品牌力量獲取利潤，當這些收入再次投資到CSR時，則會產生出更多的收益。

CSR為眾目所矚

具有社會意識的新一代客戶、員工、合作夥伴、活動家和投資者會關注公司的幾乎所有舉動。如果意識到這一點， CEO就會迅速在企業社會責任方面進行投資。但他們能走多遠呢？

根據IBM最新的CSR調查，CEO都坦承，針對企業社會責任 (CSR)的客戶期望越來越高。環境是一塊很明顯的“試金石”：氣候變化已迫切要求全球的公民和企業採取行動。它使得公民和企業更廣泛地關注於力所能及的各種環境和社會問題——從童工、再生利用到食品安全。

客戶始終關注社會問題，他們的關注現在更頻繁地轉為行動並影響購買決定。75%的受訪企業表示，在過去三年間，收集和報導他們有關CSR資訊的相關組織的數量在不斷增加。

同時，許多 CEO正竭盡全力使CSR付諸實施。一位元金融服務機構的CEO承認：“我們談論得太多，而對於不斷提高的企業社會責任的客戶期望，卻做得太少。”

與CSR相關的因素正逐步提到CEO的日程之中，縱觀IBM先前的兩次 CEO調查，只有 3種外部力量始終位列前茅：社會經濟因素、環境問題和人員技術。有趣的是，這3種因素都與CSR有關。由於人才短缺，因此雇主的CSR聲譽就成為吸引和留住人才的一個重要因素。許多企業都認同自己和公共部門都對業務所在地區的社會經濟擔負責任，並且會相互影響。

一位跨國公司的主管坦言：“我認為社會責任有三個階段：人們開始思考例如環境等問題，這是因為他們必須要這樣做；人們開始意識到這些的確對業務有影響；最終，人們拋開政策和個人動機等因素，開始充滿熱情地去做這個事情。”有資料表明，如果價格與品質不相上下，84％的消費者會願意選擇與某項公益事業相關的品牌。難怪現代行銷學之父菲力浦•科特勒（Philip Kotler）會認為，企業承擔社會責任其實是“通過公益事業拓展更多的商業機會”。

可見，主動地承擔社會責任實際上是採取一種更為溫和的態度來贏得客戶，並維繫他們的忠誠度。因為更具有社會責任感的公司，具有更好的公眾形象。相比於社會責任缺失的企業，他們能對公眾產生更多的影響力和號召力，能更大地激發公眾的認同感和信任感，這恐怕是很多公司正在通過其他管道、花大力氣和大價錢刻意追求的。

將CSR融入企業戰略

我們發現，在“財富”五百強的網站中，CSR處於網站中很重要的位置。自2005年以來越來越多的企業自發地在履行CSR。有一個鮮明的例子，在美國受到颶風襲擊的時候，讓人為之感動的是率先拯救居民的不是政府，而是沃爾瑪、GE這樣的公司。GE最近提出一個概念“綠色創想”，呼喚一種綠色的革命，對環境的保護、創新的呼喚、綠色產品的呼喚。

在三重底線平衡法則裏面，有一個方面需要關注，就是要關注人，因為企業社會責任要由人來實現。企業社會責任和人力資源之間有很多細節交叉點。巴斯夫在人力資源和CSR的結合方面就做了很多值得借鑒的嘗試，他們將員工的招聘和企業社會責任感緊密結合起來。

我們當前最大的戰略就是CSR和企業經營戰略的結合，企業在進行贏利性經營的同時造福員工，造福社會。

以3M公司為例，其節約了數億美元，就是通過一個專案，即不再用綠化溶劑，而是用水溶溶劑，在這方面污染減少了，獲得了更高的收益。關於企業社會責任在其他方面其實還有更重要的趨勢，比如對供應鏈的重視。在2008年2月份，美國有幾家大的做企業社會責任管理的機構和企業，特別關注企業在供應鏈方面的問題。

借CSR改善競爭環境

競爭環境對戰略而言一直是相當重要的。能否招募到技能嫺熟、工作積極的員工？當地基礎設施(包括道路和通信)的效率如何？當地市場的規模和成熟度如何？政府管理制度如何？——諸如此類的種種環境變數一直影響著公司的競爭力。而當競爭從廉價的生產力要素的比拼轉變為更高層次的生產力較量時，競爭環境就變得越發關鍵了。

這是因為，一方面，以知識技術為基礎的現代競爭更多地是取決於員工的能力。另一方面，企業越來越依賴與當地的合作關係了。這具體表現在：第一，它們把更多的工作外包給當地的供應商，與之開展協作，而不再倚重垂直結合；第二，它們與顧客更加貼近了；第三，它們越來越多地利用當地的大學和研究機構來開展研發工作。最後，企業若想從競爭中勝出，必須在日漸複雜的當地政策法規中不迷失方向，以最短的時間讓新項目、新產品獲得批准。正是由於上述這些發展趨勢，才使得企業的成功與其所在地的各種組織及其他環境條件的聯繫愈加緊密。

要想使慈善活動轉而以改善環境為著眼點，企業就必須超越目前的通行做法。 分析企業每個重要經營地區的競爭環境，企業在何處的社會投資有助於提高自身或所在組群的競爭潛力？有哪些關鍵因素會對生產率、增長率、競爭力和創新能力形成制約？企業應該對有些制約因素予以特別關注，因為它們通常會對那些與競爭對手相關的戰略產生超乎尋常的影響，對競爭環境中這些方面的改善最有可能強化公司的競爭優勢。改善環境的行動越具體，企業就越有可能實現目標。包治百病的靈丹妙藥是沒有的。要使自己的慈善活動圍繞改善環境這一重點，企業並沒有現成、簡單的招數可以拿來就用。

CSR五大關鍵點之二：應急機制

按部就班還是隨機應變捐贈款項與企業身份的匹配，捐贈的時點、總額、流程與方式，體現了企業對於突發事件的判斷能力。

捐贈風潮日漸平息，不止一家企業受傷。
如何建立企業社會責任的系統，如何讓這一系統在關鍵時刻發揮作用，又成為人們關注的焦點。對於企業而言，在履行社會責任的過程中，是選擇主動進攻，還是選擇被動防守？企業在建立長期的社會責任體系時，還要建立應急體系，如風險管理體系、安全應急預案、賑災啟動計畫等。

中國企業長於救急

此次賑災捐助也是不同所有制企業CSR的一個比拼。
與跨國公司表現出的遲緩形成鮮明對比的是，那些平時常常被消費者指責的、甚至處於壟斷行業的知名國有企業卻反應非常及時，比如中國人保、中國建設銀行、中國工商銀行、中國石化、中國石油、中國煙草總公司等等，不僅在第一時間慷慨解囊，而且捐贈的數額都在1000萬及以上；同樣，中國的很多民營企業也毫不遜色，比如蒙牛、李甯和安踏等；更值得注意的是，台塑集團、富士康和大潤發等臺灣名企也紛紛捐款，且數目都較大，中國還有眾多的中小企業，雖然沒有豐厚的利潤，但是也都紛紛組織企業和員工積極捐贈，以盡自己的微薄之力。5月12日地震發生當日，伊利集團宣佈向災區捐款100萬元，並在兩個小時內從四川邛崍工廠緊急調配了2噸伊利金典純牛奶送至災區。5月13日下午，伊利又帶著從全國調撥的第二批物資挺進災區。此時，距伊利第一批物資到位尚不足24小時。

“伊利的企業社會責任應急預案使我們有足夠的時間和準備對災難做出最快的反應。”伊利集團代表介紹：早在2007年初，伊利集團內部就已經建立起了一套系統的企業社會責任應急機制。這套機制直接指導伊利集團在社會發生重大災難時，保持迅速且暢通的溝通，並能於第一時間在企業內部、外部形成合力，對賑災有所作為。

據介紹：該機制是伊利集團在長期的發展過程中，本著扁平化的原則逐漸完善起來的一套應急體系。主要分為對內和對外兩個系統，由應急溝通反應預案、賑災物資調配預案、搶險救援隊人員配給預案、媒體聯動機制、集團內部動員機制5部分組成。該機制在必要時可完成從企業外部的救援機構、媒體、一線銷售管道和經銷商到企業自身的四方聯動。

四川汶川縣地震發生後，該預案再次在第一時間啟動。四川伊利公司負責人在最短的時間內將災情資訊回饋至伊利總部。伊利集團董事長潘剛當即向全體員工發佈“抗震救災動員令”，號召各地工廠不惜代價將伊利牛奶送至災區。潘剛表示：“早送一包牛奶就多添一分希望。我們要立即行動起來，為災區同胞提供最實際的幫助！”隨後，伊利的一系列賑災工作迅速展開。

據介紹，在連續為災區送抵兩批救援物資的同時，伊利還聯合四川當地的媒體，向各企業發出了賑災捐助的號召，號召所有人一起密切關注災情變化發展，為保證救災物資的足量供給一同努力。伊利全國3萬多名員工更是積極回應，自發地積極踴躍捐款，為災區生活秩序的重建貢獻自己的力量。

外資企業需要反思流程

一些外資公司也因為在處理捐贈和商業利益的時候缺乏謹慎處理和即時跟進，遭到了公眾的抵制。部分網友甚至將捐款額度較少的外資企業羅列了一番，並取名為外資“鐵公雞”。

“外企機構往往很龐大,通病都是內部流程太繁瑣,從以往經驗來看,每次事件的反應速度是會慢一點。往往是先捐第一筆款應急,然後等流程走完了,再捐大數目的款項。”在某外企工作的吳小姐回答。

但是也有網友不買賬。有網友留言,“走流程?早一秒鐘也許可以救多一條生命!發生這麼重大的災難,難道不能特事特辦嗎?如果這場災難發生在他們企業總部所在國家,決策需要這麼長時間嗎?”

不過，公司的捐款流程，有時會取決於企業對突發情況的反應速度。

作為最早的大額捐款的跨國公司之一，GE的經驗或可借鑒。當GE中國將災情迅速彙報給美國總部，董事長兼CEO伊梅爾特很快瞭解到相關的情況，而公司下屬的基金會也在第一時間對災難的嚴重程度進行了評估，5月14日時，GE就宣佈了捐贈1400萬元人民幣的消息。

雖然也要通過公司基金會的審核，但BP公司的流程也相當快，5月13日，BP通過紅十字會捐款130萬元。隨著對災情的進一步瞭解，一周後，BP決定追加捐款130萬美元，約910萬元人民幣。

“這一做法屬於特別案例，”在公司工作了19年的員工趙元恒感慨道，“後續捐款是採取了反向操作方法：先辦事，再審批。更重要的是，媒體及時、透明的報導，讓BP基金會及公司總部對災情有足夠的瞭解，幫助加快了審批程式。”這也是他第一次看到公司這樣處理緊急的捐助。

向利益相關方明確表達自己的捐助情況也是企業在履行社會責任時必不可少的環節。在災難面前，企業必須通過有效管道適時宣佈捐贈消息，這樣才能夠將資訊傳遞給關注其利益的相關方。

外界指責寶潔公司捐款不夠時，一位遠在國外的寶潔員工說，她著急地向公司詢問，企業內部發生了什麼事情，並且很希望企業能在公司網站上公佈更多的捐款資訊。一位寶潔成都職員也自發地將寶潔這些天來所有不為外界知道的物品捐贈，以清單方式貼在一個論壇中。

此次賑災過程中，微軟在“5•12”汶川地震後，其中國總部為了中國而超越制度約束，甚至先斬後奏。

如果按照正常的付款流程，微軟的首批捐款100萬元將有可能在一個月後才能走完所有手續；而如果按照正常的專利轉讓流程，微軟作為合作夥伴為中國電信提供的搜索引擎技術，將可能經過數月的談判和協商。

但微軟賑災行動總指揮——大中華區副總裁劉鳳鳴選擇“先斬後奏”，他甚至還突破流程地向微軟總部申請到1000萬元人民幣用於災區重建，“能消減的手續，我們都消減了。”他說。

專家認為，捐贈款項與企業身份的匹配，捐贈的時點、總額、流程與方式，在某種程度上可體現企業對於突發事件的判斷能力和判斷經驗。一個現實的情況是，不少企業根據災情，迅速作出了追加捐贈的決定。一些線民指出，不能逼迫企業捐款，否則會提高標準，使得企業“不敢”捐款。但專家指出，作為最受尊敬的企業，企業的表現應該與其一貫提倡的社會責任緊密結合，而不是簡單處理，傷害公眾的感情。不是逼迫企業要捐贈多少，但捐贈的時候必須要考慮到對社會所帶來的一些衍生作用。

CSR五大關鍵點之三：長效機制

千萬別成了“曇花一現”

很多企業的慈善捐贈和公益活動隨意性很大，往往是企業領導頭腦一熱，就把捐贈砸了出去，以表示慷慨支持　

針對災區寶寶由於缺乏乾淨水源無法使用乾淨尿布而受感染的問題,寶潔旗下的幫寶適品牌決定,通過四川省婦聯向四川災區寶寶免費提供3個月優質紙尿褲,以確保災區寶寶的衛生健康狀況。此外,護舒寶也通過紅十字會向災區捐贈兩批共3500箱婦女衛生用品。

“我們認為贈送災區人民最急需的物資,才是最有效的幫助。”寶潔公司一位員工說。 真正戰略性捐贈活動同時關注重大的社會目標和經濟目標，它瞄準的是那些與競爭環境相關的領域，在這些領域中，企業貢獻出其獨有的資源和專長，從而使企業和社會兩者都受益。如福特在中國出資舉辦“福特汽車環保獎”，以表彰為中國環境保護做出貢獻的團體和個人。除設“自然環境保護”和“環境教育”獎項以外，還特別增設了“青少年環境專案”獎，在少年兒童中推廣環境意識和行為。還有洛克菲勒捐錢創立了芝加哥大學、福特基金的設立等等都屬此類。　

誠心正意

中國企業應該轉變對有目的性的慈善或公益活動的認識和觀念，不應該把慈善捐贈和社會公益活動單純地看作是沒有經濟回報的成本和負擔，相反應當意識到慈善行為是一種戰略性的投資，企業慈善的含義不是狹義的經濟概念，而是不排除經濟含義的社會投資。它不僅可以改善競爭環境，提高品牌知名度和美譽度，還可以對企業的員工、團隊建設和招聘產生積極的影響。中國企業參與慈善活動，可以獲得更多的社會認同並啟動潛在的相關資源，產生積極的影響，增強企業的競爭力，促進企業的可持續性發展。

特別是對於“走出去”的中國企業，也應該在國際舞臺上展示自己作為企業公民的道義和責任。中國企業在外國也要本土化，立足當地進行全球資源的有效配置。本土化不僅意味著產品本土化，還有人力資源、研發、市場和戰略夥伴關係的本土化。利用慈善捐贈和公益事業，拉近與當地消費者的距離，支持上下游合作夥伴，獲得市場准入和政策優惠，更好的地融入到東道國的社會、文化中，使企業生存並發展壯大。

對於中國來說，企業社會責任也不完全是一件舶來品。早在春秋時期，諸子百家就已經展開了“義利之辨”，從廣義上看，這正是對企業社會責任的一場爭論。其中，比較有代表性的是儒家和墨家的思想。儒家主張“禮以行義，義以生利”，先有義再談利，並且認為“不義而富且貴，於我如浮雲”。墨家則主張義利兼顧，認為“利人者，人必從而利之”，這是一種“主觀為自己，客觀為別人”的思想。春秋戰國之後的中國工商業的發展幾乎都是建立在這樣一些義利觀的基礎之上的。“君子愛財，取之有道”成為很多儒商的座右銘。 可見，企業社會責任實質上是一種非常原始、非常樸素的價值觀。要說它有什麼新穎之處，就是將這些古老哲學和價值觀與現代公司治理制度融合在一起，用現代經濟和管理理論重新演繹這一樸素的價值觀。而這一結合卻迸發出耀眼的光芒。　

分解戰略將社會責任融入戰略，首先要將社會責任理念融入企業的戰略目標。 確定戰略目標之後，就要為達到戰略目標而確定需採取的戰略措施，重新分配戰略資源時應考慮到社會責任目標的達成，在人、財、物等資源上給予體現。之後，企業就要在管理制度上給予保證，用社會責任理念重新梳理一切制度。例如人力資源管理制度，看制度中是否有侵害員工利益等現象存在；在採購制度上，是否做到負責任的採購；行銷制度，是否在進行負責任的行銷，競爭是否建立在公平基礎上等；還有安全制度、環保制度是否完善等等。當然，只有制度是遠遠不夠的，組織管理體系的建立也非常必要，要考慮到高層決策、中層執行和日常運轉三個部門。

目前，中國很多企業一般把社會責任的職能放到公關部，這顯然是不夠的。體系建立之後，完全徹底的培訓是最重要一環，要讓員工明白社會責任是什麼、為什麼做、怎樣實施，多一份貢獻的思維，就少一份傷害的行為。最後就是落實到考核制度上，如果沒有考核，所有關於社會責任的努力都可能不了了之。　

更有計劃性目前中國企業主要是通過直接捐贈到某個慈善專案或把資金與物資委託給政府和相關機構。但是中國企業的慈善捐贈和公益活動隨意很大，往往是企業領導受到鼓動或吹捧，腦袋一熱，拍腦袋就把捐贈砸了出去，以表示慷慨支持。然而縱觀成功的跨國公司在海外和中國的慈善活動，我們會發現他們的行動都是有的放矢，目標明確，企業有專門的部門或委員會來對慈善和公益活動進行整體規劃和安排，為了使每一筆捐贈資金用到刀刃上，企業還雇專業人才對慈善專案進行跟蹤、分析、控制和提出改進方案。可見跨國公司對慈善和公益活動的重視程度。他們不放過任何一次可以宣傳和展示自己的機會，並把這些機會發揮到極致，成功的關鍵就是對慈善活動的運作和有效管理。　

選對方向選好的主題才能讓企業捐贈達到互益和多贏，企業既承擔社會責任，履行了企業公民的義務，同時還能提高自身的品牌和形象，積累聲譽，為企業營造一個良好的內外部環境。雅芳捐助並舉辦世界女性乳腺癌基金會項目，其公益與慈善行為正好與其在女性保健與美容產品形成對應，這樣每當消費者在比較選擇此類產品或服務時就會自然產生雅芳關愛女性的正面聯想，相信致力於女性健康改善女性和其家人的生活為目標的跨國公司的實力，產品的品質和服務水準都是有保證的。因此消費者就可以更願意、放心地購買與使用雅芳的產品。而這種潛移默化的影響是深遠而有力的。戰略慈善有利於公司長期發展，有利於增加其品牌的知名度、美譽度和忠誠度。而慈善行為對品牌影響的效果與其之間的關聯度密不可分。　

提供專長有些企業選擇了發揮專長——提供人才、科技和設備。在震後的8天內,IBM公司為多個關鍵部門捐助了超過100萬美元的技術、設備和服務,以科技和大型災害應對經驗投入災區援助行動。

“很多同事在問IBM公司什麼時候捐現金,捐多少?以IBM多年的經驗,和我個人在印度洋海嘯發生時的經驗,當類似的災難發生之後,IBM的技術和專業知識往往可以給救援單位帶來比金錢更大的幫助。”一位IBM中國區高層回答,“我要告訴大家的是,當災難和苦難發生以後,我們的原則是把精力放在為中國、為災區實實在在做事情上面。”

而華南美國商會表示,他們將號召成員企業共同設立一個“未來四川計畫”,追加投資,擴大在受災地區已有的經營,甚至希望還未進入該地區的企業能夠到受災地區投資,為在地震中失去很多的人們提供工作的機會。


CSR五大關鍵點之四：合作機制

學會“開放性”成長

由於社會問題的錯雜性，企業不可能單獨尋找到答案，也無法滿足所有利益方的訴求，只有尋求多方的合作才能發揮協同效應一位網友寫道：“震災面前，大家都在行動，真是令人感動。但對於災後重建，我覺得很需要一個由政府、企業、民間組織和公眾組成的聯席重建理事會，建立一個長期的、可以信任的、多方合作的、有效協調的機制。沒有這些組織之間的信任，沒有一種有效的運營和監督，重建工作是會出現很多問題的。希望這次地震能有一個突破，形成一種多元合作參與共建的救災模式。”必須強調現代社會分工“各司其責”的原則：屬於政府的，交給政府；屬於企業的，交給企業；屬於NGO的，交給NGO；屬於媒體的，交給媒體。術業有專攻，各自的定位若發生混淆，結果難免出問題。

多方合作達成共贏

在國外有一個專門從事慈善行銷的基金組織：（PRODUCT）RED機構，它是2006年由搖滾樂隊U2主唱Bono、關懷非洲團體及全球基金共同組建。它通過將企業產品、慈善行為和消費者購買，進行有效的綁定。其做法是：通過各企業授權使用“（PRODUCT）RED品牌”標示的產品，將指定產品的一部分銷售利潤，捐助給“（PRODUCT）RED組織”，幫助非洲愛滋病人，消費者通過購買產品來變相捐助、幫助別人。將這三者綁定，需要知道三者各自不同的需求：慈善機構需要資金，幫助更多的人；企業需要新的行銷手段來維繫產品或品牌與消費者的關係；消費者喜歡對社會有貢獻和責任感的企業（或政治家），願意購買這些企業的產品。這三者構成了一種有益的商業關係，通過商業模式的運作可以使三者都獲得利益的最大化。參與的企業包括摩托羅拉新品、蘋果新品、匡威、蓋普童裝、阿瑪尼等國際品牌。

對於消費者來說，更願意購買“含有慈善捐款的產品”，哪怕是略貴一點。對於企業來說，通過單支產品或一段時間的部分利潤，來做慈善事業，體現的是社會責任感。對於慈善機構而言，企業將部分產品的部分利潤，專注於某一地區的某一方面來做慈善，達到聚焦的效果。對於媒體而言，企業品牌傳播的利益需要通過媒體來向消費者傳播，在產品的包裝上需要體現慈善產品的字樣。

企業也希望與媒體建立良性溝通機制,通過企業、媒體及相關各方的互動,形成良好的企業社會責任氛圍。合作需要“制度性力量”同社會機構進行戰略合作，共同尋求解決方案。由於社會問題的錯雜性，企業不可能單獨尋找到答案，也無法滿足所有利益方的訴求，只有尋求多方的合作才能發揮協同效應。

比如可口可樂公司抓住了捍衛地球水資源這個主題，同世界野生基金會（World Wildlife Fund）等公益機構建立了夥伴關係。在過去數年間可口可樂連續發起數個圍繞該主題的大型公益投資專案，比如在中國，可口可樂以2000萬美元投入的5年計畫，在七條河流沿岸的當地社區改善水質。 2008年4月出版的《中國慈善捐贈發展藍皮書》指出，中國慈善事業大多停留在“政府主導”的形態中，

“一方有難，八方支援”是中國慈善事業的縮影，還沒有成為全社會的事業。和許多先進國家相比，中國慈善事業的發展尚缺少“制度性力量”。一方面，社會組織發育嚴重滯後。從經濟、政治與社會的角度出發，慈善作為繼市場分配、政府分配之外的第三次分配，理應由社會完成。然而，由於制度設計及歷史原因，中國的慈善事業目前仍然是以政府為主導，慈善組織只有100多家，捐過款物的公民不過10%，而在以社會為主導的美國，卻有慈善組織100多萬家，捐過款物的公民超過85%。

眾所周知，在中國幾千年來，一個重要的特點就是社會結構不合理，只有強大的政府和原子型的個人，缺乏豐富的社會組織，尤其是缺乏專業化的有效率的非政府組織（NGO）。

相比之下，在歐洲，羅馬帝國滅亡以後，一直是教會唱主角，也就是說社會組織在其中起到了關鍵的作用。而在歐洲進入民主國家後，其各種社會組織一向比較發達，到現代社會就更是勢不可擋。今天的美國，各種基金會、各種非政府組織林立，再加上美國占社會主流的教會組織，美國的公民社會發育得就像細胞組織那樣齊全，就像毛細血管那樣四通八達，神通廣大！

CSR五大關鍵點之五：文化凝聚力

憑什麼上下一心

CSR的重要性就是可以無形地激勵、留住員工，吸引更多商業夥伴，提高企業品牌信任度，樹立品牌形象對於慷慨捐贈的國內企業，公眾甚至很快在網上和手機短信中自發傳播他們的品牌，並鼓勵大家消費這些品牌，“喝王老吉，存錢到工商，手機還是用移動，買電器到蘇寧，挑選步步高DVD，購平安保險，用修正牌藥，上網玩QQ，運動服裝穿李寧，電腦用聯想，洗衣用海爾，空調開美的，駕吉利車……”公眾意見表明，CSR的重要性就是可以無形地激勵、留住員工，吸引更多商業夥伴，提高企業品牌信任度，樹立品牌形象，並且提高企業聲譽，增強企業競爭力等等一系列商業優勢。這就是新競爭力，無形的力量更大、更廣、更深入人心。

清晰正面品牌形象

2000年BP借集團兼併整合之機進行了全球品牌更新，由綠、黃、白三色組成的太陽花伴隨著“BP，不僅貢獻石油”（Beyond Petroleum）的品牌主張，準確地傳達出BP致力於發展多種能源的戰略，以及關注環境保護和人類進步的終極使命。之後BP發展迅猛，世界500強排名由之前的第31位上升為去年的第4位。聰明的BP公司跳出了傳統石油公司（英國石油）的框框，將其公司價值取向和使命提升到了關注環境和人類可持續發展的新高度，這使它明顯有別于其他傳統石油公司，同時也容易在公眾中樹立清晰正面的品牌形象，從而確立競爭優勢。在品牌推廣方面，BP無不傳遞“綠色”價值思想，以加深公眾對品牌的印象和好感，在大多數廣告和幾乎所有的行銷推廣活動中都堅守對環境的承諾。甚至有人撰文稱“BP廣告留給人們的印象是：仿佛它供給的是‘純胡蘿蔔汁’，而不是石油。”

企業表面上看很像是在做“公益事業”，實際上當企業盡自己最大的力量去協調與利益相關方的關係和盡一份對社會的責任的時候等等，那麼回報的遠遠不只是“公益事業”的“投資者”這個名詞。如果企業能對這個社會負責，關愛社會，那麼他們的產品不會對我們消費者不負責任，如果你作為他們其中的員工，會時時刻刻感受到一種被賦予的責任感和一種被驕傲充滿內心的激情，身為這樣的員工，你還會時常感到工作的煩悶嗎？如果你是合作夥伴，你難道不會選擇這樣的合作商來共同創造價值嗎？

讓CSR成為發展平臺

2008年“中國IBM全球CEO調查”表明，“未來的企業”使用CSR作為發展平臺，以進入新的市場、開展新的合作關係或進行產品、服務創新，從而實現創收，並將其作為維護和構建強有力的內部員工基礎以及吸引利益相關方的一種途徑。許多 CEO已超越了做好本職工作的境界，他們通過增強社會責任感使企業得到發展。以下是“未來的企業”更為全面地履行 CSR的一些方法。——瞭解客戶和利益相關方的CSR期望太多的企業靠自身的假想來臆斷CSR對客戶的意義。

在最近的一次 CSR調查中，只有四分之一的受訪企業說他們非常清楚客戶關心什麼。但是“未來的企業”瞭解客戶的期望。它使用事實和直接由客戶提供的資料作為決策的基礎。

CSR是全球消費者的期望，但是其在不同的國家或地區所體現的範圍和側重點又有所不同。這就意味著在中國運營以及使中國企業實現全球化的外資企業需要主動遵循每個市場中的 CSR趨勢，這樣不僅可以降低風險，還促使這些企業可以尋找新的業務商機。 ——公開但不氾濫“未來的企業”是透明的，但並不張揚。它通過創新的方式提供相關資訊，例如包裝上的代碼使感興趣的用戶能在商店或在家中查閱細節——採購資訊、潛在的環境影響和回收指示資訊等。

中國地區的企業應該探索不同的管道以提供特定的CSR資訊。這些管道可以包括針對政府或客戶的合規性報告、針對投資者、公眾的CSR報告、企業Web站點、媒體以及作為“大使”的員工。而且，員工的培訓、大規模的招聘也將成為重中之重。——從環保開始由於油價不斷上升以及溫室氣體排放問題不斷受到關注，能效對於企業以及整個地球就變得非常重要。“未來的企業”通常從環保規劃開始其 CSR轉變。通過努力，學會如何在影響整個人類的問題上進行有效協作。

在中國，隨著政府加緊出臺了一系列環境法規，環保規劃也刻不容緩。同時，海外採購商也要求其中國供應商符合環境法規，公眾也在日益關注污染所造成的影響。成為環保主義者將會提高“未來的企業”在中國市場以及全球的聲譽並增強競爭優勢。——使工作成為人類福祉的一部分潛在和現有的員工希望在有道德、對社會負責的組織工作。而“未來的企業”瞭解員工也希望積極參與解決 CSR問題。它的規劃能夠將員工團結起來，為人類造福。“未來的企業”瞭解中國潛在和現有的員工將處於“網路化”狀態、見多識廣，對雇主的要求也越來越高。