台灣經濟日報專訪頂新控股董事長魏應州

一年100億包 康師傅麵王傳奇

自稱做的是「乞丐生意」，靠賣方便麵「一塊錢、一塊錢賺」的康師傅控股公司（簡稱康控），不只締造台商在大陸的驚人成就，他的主力產品康師傅方便麵，今年還將創造銷售突破百億包的銷售數字，寫下大陸新一代麵王的方便麵傳奇。

以一包方便麵長度至少10公分，100億包等於從中國大陸最南的曾母暗沙排到漠河拉爾，來回可排超過900趟；若繞台灣的海岸線可繞138圈。康控方便麵驚人的銷售量，使它成為中國大陸新一代方便麵霸主，前八月市占率高達49.3%，離50%的過半僅一步之遙。

從零開始看準時機、做足功課；門外漢變身龍頭…

康控董事長魏應州日前接受本報專訪時說，100億包在台灣是個天文數字，但在大陸卻是必然趨勢，因為大陸是一個成長市場。魏應州也強調，康控與其捨近求遠、分散資源搞國際化，不如集中心力，好好經營大陸這個「Home Market」，蓄積實力，為長期併購預作準備，並透過優秀的人才、技術、系統、團隊，建立完善平台，讓康控成為能與可口可樂、雀巢等國際大廠平起平坐的食品集團。

魏應州同時暢談對景氣、市場、企業與策略聯盟獨到見解，以下是訪談紀要：

問：康控從方便麵的門外漢，到成為大陸麵王，成功關鍵是什麼？
答：我想除了抓住機會，應該也是抓對口味，滿足消費者的需求。
康控進入方便麵市場之際，當時大陸的方便麵有兩個極端：一泡就糊，又沒有料包的本土品牌，一包不到人民幣1元，便宜但不好吃；另一種是透過特殊管道進來的日、韓泡麵，好吃但平均一包至少人民幣4、5元，價格太高。
康控看準消費者想要好吃、價格又公道的方便麵，從此切入，也奠定今日的成就。以第一支品項紅燒牛肉麵為例，推出前的口味調查，就找了1萬多個消費者試吃，最後才確定口味，且定價不到人民幣2元。即使到現在，紅燒牛肉麵還是最暢銷的方便麵品項。
過去康控是方便麵的門外漢，一切從頭來，雖然沒有台灣成功的經驗，卻也不會陷入台灣經驗的迷思，畢竟兩岸口味不同，把台灣口味引進到大陸，消費者未必會接受。還有一個因素是決策迅速。大陸是個多變的市場，當時康控規模小，我們四兄弟是第一代創業者，都親自在前線督軍，遇到情況可立刻反應、下決策。
面面俱到設備升級、力行「減克重」；消費者、成本都顧到了…

問：全球景氣充滿衰退的風險，康控如何因應？
答：像提高自動化生產的比率，同時從品質、成本各方面提升，讓消費者感覺物超所值。
以方便麵來說，一般機器只能做到自動在碗麵裡放料包，叉子需要人力放；我們已可做到叉子都利用機器自動感應放置。飲料也一樣，近年執行「減克重」計畫，包裝水的瓶子已降到15公克，今年還要再降1公克。由於我們的規模很大，使用瓶子數量龐大，瓶子每減少1公克，就可節省可觀的成本。

問：你曾對未來景氣提出「現金為王（Cash On Hand）」的觀點，似乎預期未來景氣會動盪，因而保守應對，現在對景氣的看法有改變嗎？
答：既然是金融風暴，就需要時間走過去，景氣落底最起碼還要一、二年。現在是通膨，接下來恐怕就會變成通縮，消費市場會變得不熱絡，但原物料價格下跌，企業的利潤率應會好些。大陸過去十年的平均國內生產毛額（GDP）達10%，這是從沒見過的，但還是比較缺乏經驗，例如實施勞動合同法、取消出口退稅。為優化產業使產業升級，這樣做是對的，但是太快就會造成軟著陸。

策略正確結盟，只找指標廠；併購，設下「三不」安全閥…

過去幾年大陸經濟快速發展，大家就拚命擴充；現在金融風暴來了，大家為拚訂單殺價競爭，過去可能賺5%，現在可能變成虧3%。
大陸想透過提振內需，保住經濟維持一定的成長，但這要考慮到民族性。大陸的民族性較保守，景氣不好，消費行為就會慢慢改變，內需市場短期會有衝擊，要透過提振內需救經濟，效果恐怕有限。

問：康控與伊藤忠等日系集團的投資幾乎綁在一起，康控最賺錢的飲品事業也讓日方入股50%。為何選擇日資合作，有何成效？
答：方便麵的市場集中在亞洲，其中以日本為領頭羊，合作當然要找日本集團。若只看康控財報，合資的日商每年從康控賺走幾千萬美元，感覺是康控吃虧，但我認為雙方合作是看最後的總分，不能憑單一項目論成敗。
與伊藤忠、朝日等日商合作，他們除了掏錢，也提供資源與技術。這幾年康控獲利每年都以20%、30%速度成長，主要是積極擴充產能，有了日商合作，康控更敢邁開腳步。最近全球股市大跌，康控的股價跌幅相對輕微，這與財務透明、獲利穩健，加上積極與投資人溝通有關，但有了這些國際大廠支持，會讓投資人更有信心。

問：如何看可口可樂買匯源一事，康控會想讓外資併購嗎？
答：可口可樂買匯源，從品牌、通路或是事業規模看，都是正確的策略。碳酸、果汁、茶、水堪稱大陸飲料市場的四大金剛，四項產品就占飲料市場的90%。可口可樂已拿下碳酸這根大樑，日前在果汁市場打敗統一成為第一品牌後，透過吃下匯源，立刻就把統一、康控第二、第三品牌的距離（指市占率）拉大到10%以上。
很多外資對康控有興趣，但我身為執行長（CEO），最重要是幫股東謀取最大福利，現在賣給外資，股東會同意嗎？企業要看未來的發展潛力，若是現在賣，要怎麼訂價才合理，會不會賣太便宜？

問：會考慮併購其他企業嗎？
答：我說過併購有三不買——「沒有100%持股不買」、「沒有經營管理能力不買」、「產業走下坡的不買」。最近我再加一個條件，就是最多只能買到市值的10%。康控總市值約60億美元，最多只能花6億美元做併購，不然就是蛇吞象。因為全球的併購只有30%成功，有一定的風險，因此態度要更穩健。
可口可樂總市值超過1,000億美元，花22億美元併購匯源，對他們是件輕鬆的事。我常常告訴幹部，要以大陸作為「Home Market」，好好經營。我們要把自己的Base（基礎）做大、實力變強，日後才有實力對外併購。如果康控的飲料、方便麵每年可各賺10億美元，以P/E（本益比）25倍計算，總市值就有500億美元，此時再談併購還差不多。

問：對集團未來有何期許跟展望？
答：我把康控在大陸發展分為三個時期，創業時的軍政時期，那時候是拚效率，我一人決策、一人獨裁；現在是訓政，要導入好的機制，這時要建立好的組織架構跟平台，讓接班團隊有好的發展舞台；我交棒後，康控將進入第三階段的憲政，併購、國際化布局就會陸續展開。
20年前大陸的重量級品牌，現在很多都看不到，這是很大警惕，企業經營不是CEO一個人的事，是團隊的事，隨國際化腳步加快，未來面對全球競爭，決勝關鍵是打系統戰、組織戰。
可口可樂、雀巢的系統100年前就已架好，並與時俱進。有好的系統平台，讓他們每到新市場，都可快速複製經驗、迅速擴充，一般企業很難競爭。康控要和國際集團看齊。現在的組織、系統架構只有30分，我現在的重心是組織改造、建立完善系統平台，要用最短時間搭起這個舞台，企業經營才能長久。

魏應州：霸氣？我是霸道！

「我只是一個鄉下小孩、無讀過蝦米冊（沒讀過什麼書的意思）」。總是喜歡拿自己的學歷來開玩笑，還說自己是「企業界田橋仔」的魏應州，私底下是一個很敏銳、自省能力很強的企業主，而除了敏銳，能隨時跳脫自我角色侷限，從制高點看事物，更是魏應州的一項人格特色。

魏應州說，日前有媒體說他是一個很霸氣的老闆，這點不對，「不是霸氣、是霸道」。大陸的市場很競爭，他自己又是創業的第一代，康控創業到現在的16年來，決策幾乎都是他自己下。魏應州認為，這段時間，「很像軍政時期、比較獨裁」，但為了營運更有效益，有其必要性。

康控後來由方便麵切入飲料市場，也歸諸於魏應州的「霸道」。1996年，康控以「紅燒
牛肉麵」坐穩方便麵龍頭後，魏應州決定切入飲料市場，要比方便麵更大手筆，為康控締造第二條成長曲線。不過投入飲料市場初期，年年虧錢，員工、股東不禁質疑，幹嘛去搞一個虧錢的飲料事業？但這些雜音都被魏應州壓了下來。

1998年頂新集團回台併購味全失利，從康控到頂新集團因此大跌一跤，飲品事業立刻成為箭靶，但不論反對的聲浪有多大，魏應州不改他「一人決策」的強勢作風，「我是老闆、我說了算」，硬逼著康控繼續發展飲料事業，直到2000年推出的綠茶大賣，才轉虧為盈。

如今康控的飲品事業，已超越方便麵成為最賺錢的事業部。康控財務長林清棠說，現在他出席法說會，經常有法人問他：「為什麼你老闆眼光那麼遠大，知道要早一步布建飲料市場？」

不過，魏應州自我分析說，過去的康控規模小、又是草創初期，可以靠一個人的決策或行事風格來帶領，但未來競爭打的是組織戰、系統戰，「我自己可能就是決策的阻礙」。

為了企業永續發展，他現在要趕緊推動相關架構、系統的建立，若可口可樂、雀巢等國際集團是100分，他退休前至少要讓康控達到60分，然後他退休，不要成為新階段影響企業發展的絆腳石，也讓新團隊有舞台可以全心揮灑。

來源： 台灣《經濟日報》