豐田召回Toyota Recall：Five Critical Lessons

2009年一汽豐田企業社會責任履行情況

一汽豐田企業社會貢獻介紹自成立以來，一汽豐田一直致力於成為一個擁有良好的社會責任感的企業公民，長期以來，一汽豐田堅持以“安全、環保、育人”為企業社會貢獻發展方向，用愛心、奉獻提升企業的價值觀，並將此深植整個銷售體系，推進“廠家先行，經銷商跟進，客戶參與”的一汽豐田公益項目三步走戰略。

育人

一汽豐田愛心圖書室

2006年末，以提升貧困地區兒童素質教育為目標，一汽豐田與中國宋慶齡基金會合作啟動了“一汽豐田愛心圖書室”專案，計畫在此後的四年內建成600所“一汽豐田愛心圖書室”，為全國各地10萬多名貧困地區學生送去關懷。截至目前，全國已建成“一汽豐田愛心圖書室”456所，百餘家一汽豐田經銷商參與其中，捐贈書籍、體育用品與助學資金。

一汽豐田希望工程助學基金

汶川地震第二天，一汽與豐田及旗下合資企業捐款1000萬元人民幣和5輛PRADO普拉多、5輛COASTER柯斯達；一汽豐田經銷商也紛紛行動，僅捐款一項就超過600多萬元。地震中，眾多學校被毀，為了使災區的孩子們能夠早日坐進寬敞明亮的課堂，一汽豐田與發起實施“希望工程”的中國青少年發展基金會合作，設立了“一汽豐田希望工程助學基金”，專項用於災區希望學校建設。“一汽豐田希望工程助學基金”設立以後，一汽豐田累計注資449萬元，旗下廣大經銷商也積極參與捐款近百萬元。在相關部門的配合下，經過認真走訪，最終，確定在受災較重的四川省廣元市建立6所“一汽豐田希望小學（學校）”。2009年4月，第一所一汽豐田希望學校奠基。截至2009年底，將有4所學校相繼竣工，受惠師生3000餘人。

環保

環保專案是一汽豐田公益事業的重要組成部分，一汽豐田認為，在年輕人群中普及推廣環保理念是當務之急。2004年6月，由一汽豐田全程贊助和支援的“綠色空間”大學生環保網站（http://www.green-china.org/）正式開通。五年來，“綠色空間”成為高校大學生支持環保、參與社會實踐的橋樑。在一汽豐田大力支持下，綠色空間環保網站成功組織了“志願者植樹”、“學長的火炬”、“暑期實踐贊助”、“環保攝影大賽”等環保志願者活動，已吸引全國近百高校學子十幾萬人參與其中。

“我心願 我行動”植樹活動2004年，綠色空間大學生環保網站舉辦了第一屆環保志願者植樹活動。截至目前，一汽豐田共舉辦了六次志願者植樹活動，累計參與人數達到1800餘人次，共栽下4000余株樹木。2008年，“一汽豐田普銳斯林”正式命名。2009年5月，北京地區的普銳斯車主參與植樹活動，和一汽豐田的員工及高校的大學生一起，為“一汽豐田普銳斯林”增添了新綠。

“學長的火炬”大學生物品捐獻傳遞行動

“學長的火炬”是“綠色空間”一項傳統的環保活動，至今已舉辦五屆，共有全國各地的35所高校參與其中，累計捐獻和傳遞書籍近35萬冊。本著“迴圈利用，節約資源”的環保精神，在9月開學後，大學生們把不再用的書籍和音像製品無償捐贈給有需求的低年級新生。同時，“綠色空間”還在網站上開闢了“網上易物專區”，讓同學們隨時都能處理不再使用的廢舊書籍。此活動已經成為各高校宣傳與實踐環保的一面旗幟。

暑期環保實踐贊助活動自2007年起，一汽豐田組織大學生暑期環保實踐贊助活動。該活動以全國高校的社團為單位，由大學生自行策劃暑期實踐方案，以環境保護為主題，通過線上提案和線下答辯，一汽豐田將對其中優秀的實踐方案給予贊助支援。2009年，全國有23所高校社團提交了32個暑期實踐方案，涉及全國各地的水資源利用、濕地保護、植被覆蓋等多類熱點環境問題。

“我的綠色生活”高校環保攝影大賽

2008年起，一汽豐田組織“我的綠色生活”高校環保攝影大賽，比賽要求參賽者圍繞“公益”、“環保”、“愛心”三個主題，用相機捕捉感人瞬間。通過線上網友投票與線下評委評分，選出優秀的大學生環保攝影作品進行高校巡展。2009年的活動吸引了全國40所高校廣大學子參與，起到了良好的環保宣傳效果。

安全

小手拉大手 中國家庭交通安全教育

以強化兒童交通安全教育，促進家庭幸福、社會和諧為目標，一汽豐田聯合中華全國婦女聯合會兒童工作部、中國家庭文化研究會於2008年末正式啟動了以“安全?和諧?未來”為主題的“小手拉大手?中國家庭交通安全教育活動”。2009年，活動面向全國21個省市345所幼稚園的3-6歲兒童展開，發放了6萬多份“哆啦A夢”交通安全手冊，並通過TOYOTA交通安全項目體驗等活動，提高兒童乃至整個家庭的安全意識。

2010年01月05日 來源：人民網汽車頻道

Toyota Recall: Five Critical Lessons

Toyota’s announcement of a technical fix for its sticky gas pedals – which can lead to sudden acceleration problems - is not likely to bring a quick end to the company’s current recall nightmare.

Having already halted sales and production of eight of its top-selling cars in the U.S. - and recalled more than 9 million cars worldwide, in two separate recalls – Toyota faces the prospect of billions of dollars in charges and operating losses. The Toyota brand, once almost synonymous with top quality, has taken a heavy hit.

While all the facts are not yet in, it’s clear that Toyota’s crisis didn’t emerge full-blown overnight. Fixing the problem and ensuring that something like it doesn’t happen again will require an all-out effort, from assembly line to the boardroom. Even then, there are no guarantees. Maintaining a good corporate reputation in the 21st century is tricky business indeed.

Toyota’s case offers a number of valuable lessons for other business people and companies to consider. Here, for starters, are five:

Aggressive growth can create unmanageable risk. Toyota’s desire to supplant General Motors as the world’s number-one car-maker pushed it to the outer limits of quality control.
“The evidence that Toyota was expanding too much and too quickly started surfacing a couple of years ago. Not on the company's bottom line, but on its car-quality ratings,” writes Paul Ingrassia, a Pulitzer Prize-winning former Detroit bureau chief for The Wall Street Journal.
Ingrassia, who has just authored a new book on the auto industry, notes that in 2005 Toyota recalled more cars and trucks than it sold; by 2007, Consumer Reports magazine stopped automatically recommending all Toyota models because of quality declines on three models.
One wonders if, when accepting management’s plan for aggressive growth, Toyota’s board of directors exercised appropriate diligence to ensure that growth could be achieved without betting the entire franchise. Were quality control and safety part of the discussion? Maybe gaining market share wasn’t worth the trade-off. Quick tip to directors of other high-growth-oriented companies: read up on Merrill Lynch’s experience with dominating the sub-prime mortgage market.

Get the facts quickly and manage your risks aggressively. One of the more troubling aspects of Toyota’s recalls (there have been two) has been the company’s differing accounts of the source of the problem. The current recall, covering 4.1 million cars, involves potentially sticky gas pedals. Late in 2009, Toyota also recalled 5.4 million cars whose gas pedals could get stuck on floor mats. Plus, Toyota says there are some cars affected by both problems. (For an interesting technical analysis of some of the issues involved, go here.)

Uncertainty is not an asset, especially when lives could be at stake. A Los Angeles Times investigation, for example, casts doubt on Toyota’s explanation, quoting one auto safety consulting group as saying, "We know this recall is a red herring." (Read Toyota’s position here.)

And the questioning is just beginning. A U.S. Congressional committee headed by Rep. Henry Waxman has already requested copies of emails and other documents from both Toyota and the National Highway Traffic Safety Administration, which regulates Toyota with regard to the recalls. Congressional hearings are scheduled for Feb. 25.

In cases such as this, investigators almost always start with two time-worn questions. What did you know? And when did you know it? Answers to those questions provide the groundwork for analysis of a company’s response and handling of a problem. Were employees encouraged to flag safety issues to senior management? Were sufficient resources devoted to investigating the problems? When did the board become aware of the situation and what did it do about it?
Companies generally can’t predict when crises might occur. However, good internal risk assessment programs can help identify those areas of the business where management should be on the alert. Robust risk management programs help a company address problems as they pop up on the internal corporate radar screen – and before they explode in public.

Your supply chain is only as strong as your weakest link. The reality is that auto companies make hardly any of their parts. They assemble cars from parts made by others. In this case, the offending gas pedal assembly was made for Toyota by a company called CTS of Elkhardt, Indiana.

It’s far from certain how much blame the parts supplier deserves. In fact, CTS says Toyota’s acceleration problems date back to 1999, years before CTS began supplying parts to Toyota. (And the replacement gas pedal parts Toyota has announced as a fix for the problem will be made by CTS, suggesting a degree of confidence in the supplier.)

Nonetheless, “(if) you are outsourcing for your entire vehicle line, [and] the outsourced component is defective, the recall and the embarrassment is much greater,” iconic car company critic Ralph Nader told Toronto’s Globe and Mail last week. “The overall message is that quality control [means] daily vigilance,” Nader said. “You can't coast on your reputation because it can fail very quickly.”

Supply chain monitoring is a critical factor for companies that rely on third-party suppliers. That’s increasingly true for a broad variety of industries, not just automobiles, as business grows ever more global. Smart companies will know their suppliers and their respective strengths and weaknesses.

Accept Responsibility. This is one area where Toyota seems to be doing a good job, albeit maybe a year or more too late.

摘自Business-Ethics.com網站（2010/01/31）

任勇：銷量不是衡量車企的惟一指標

面對東風日產的良好業績，任勇依舊表現得很冷靜。在接受記者採訪時，任勇表示，如果今年產能跟得上，東風日產的銷量成績單會更漂亮。2009年，東風日產在產品結構、行銷能力、新工廠建設、企業公民戰略、電動汽車戰略等多個維度全面發力，競爭優勢得到大幅度提高。

東風日產副總經理任勇近日宣佈，2009年東風日產銷量達到518968輛，同比增幅達48.1%，以超過年初目標13萬輛的成績完美收官。

在2009年中國汽車產銷邁入千萬輛級別、完成從低迷到火爆的逆轉、呈現出乎意料大井噴的背景下，東風日產同樣以518968輛的總銷量，實現48%的同比增長。這也使東風日產3年平均增長率，高於行業整體平均水準約10%。

在東風日產制勝2009車市的黃金銷量份額中，東風日產精心打造的中高級車新天籟堪稱主力軍，一直持續保持細分市場三強地位。2009年，繼7月銷售淡季創下萬輛新高後，9月銷量再破11088輛新紀錄，同比增長達38%，隨後數月破萬，12月以10447輛的銷量完美收官。更為重要的是，新天籟2.5L以上車型的比例不斷提升，已經佔到了整體銷量的75%，提升了新天籟在中高級車市場的品牌層次。

在中級車市場，新軒逸以其“四極”標準強勢崛起。相對其他競爭車型，2009年4月份上市的新軒逸銷量穩步提升，連續數月銷量過萬。去年12月銷量再創新高，達12741輛，穩居中級車市榜眼，成功實現保二爭一的目標。相比新軒逸，中級車市場的“常青樹”——tiida，去年的單月銷量也一直保持在1.4萬輛左右，去年7月份其全國累計銷量突破50萬輛大關，成為車市最耀眼的明星。

在精品小車陣營，驪威憑藉穩健的爆發力，成就了其精品小車市“一車獨大”的神話。在四大“主戰場”之外，去年10月剛上市的奇駿、逍客2010款在安全性、靈活操控方面精心改進，外觀、內飾、配置全線升級，全面提升了東風日產在城市SUV細分市場的品牌話語權和市場份額。不出所料，去年12月份為全車係貢獻6362輛，SUV雙傑的產品實力得到認可。

銷量從來不是東風日產的惟一目標，對優秀企業公民形象的塑造更是它成立至今永恒的追求。正如任勇所言：“東風日產不是一家單純追求經營業績的企業，而是一個積極履行企業公民義務的優秀企業公民。”

去年7月9日，東風日產率先發佈中國合資汽車企業中第一個系統性的企業公民戰略報告（CSR），該戰略明確了東風日產未來在企業公民方面將以共創價值、共謀福祉為核心理念，以成為備受信賴企業為目標願景，在顧客、環境、員工、合作夥伴、股東、社會6個直接利益相關方中，有系統、有規劃地開展企業公民實踐。

2009年，東風日產正式啟動了以精神援助為核心的 “陽光關愛·教育援川”工作，全年派出5批共50人次的專家志願者，趕赴汶川開展一對一的援教和精神重建工作。該計劃是2009年度東風日產履行企業社會責任的“扛鼎之作”，也是廣東省對口支援汶川的重要組成部分。

同時，預計受益教師總數達5萬名，總投入費用超過600萬元的“陽光關愛·助教未來”東風日產陽光教師培訓行動，旨在助力中國汽車人才培養的發動機捐贈活動，以及為全國15所學校送出總價值150余萬元的愛心款項和文具書籍的“純正精品·愛心聯盟”活動，都成為了東風日產積極履行企業社會責任的縮影。

自成立以來，東風日產對社會公益事業的投入一向不遺餘力，截至2009年底，東風日產在企業公民實踐活動中累計投入超過3.8億元。

回顧東風日產的發展歷程，“6年3級跳”是對其跨越式發展道路的最準確概括，伴隨著一次次重要的決策，東風日產始終以“領先半步”的理念走在了行業的前列。

2009年廣州車展，東風日產發佈的“綠色城市計劃”，足以看出其遠見卓識。“綠色城市計劃”是國內第一個以汽車企業為主導、聯手地方政府共同參與的電動汽車普及戰略，它為電動汽車在中國的加速推廣提供了新的發展思路和可執行方案。在國家扶持新能源汽車政策即將出臺、電動汽車產業方興未艾的背景下，彰顯了企業的強大技術實力和一個汽車企業對於環境改善所承擔的社會責任。

可以預見，“綠色城市計劃”的展開將全面鞏固東風日產在電動汽車領域的領先優勢，併為電動汽車在中國的推廣應用探索出一條新的發展道路。東風日產加快導入日產領先的電動汽車技術，必將對中國電動汽車的發展格局產生深遠的影響，而“綠色城市計劃”的實施，將成為東風日產未來又一次騰飛的新起點。

這是東風日產的信心所在，也是其實力所在。

來源：2010年01月26日中國《北京商報》

產銷突破36萬輛 廣汽本田2009年實現歷史性跨越

走品質效益型道路，企業品牌建設成果卓著

2009年中國車市產銷突破1300萬輛，成為全球第一大汽車市場。廣汽本田敏銳地抓住市場機遇，2009年全年產銷達到36.56萬輛，創造了廣汽本田成立以來歷史最佳銷售記錄；同年，圍繞安全、環保、節能、社會公益等領域，廣汽本田積極開展企業品牌建設，打造值得顧客與社會信賴的企業形象。

廣汽本田總經理金山裕則表示，2009年廣汽本田轉變企業發展模式，以“品質效益”為本，實現有品質的增長。這種增長不僅體現在產銷業績，更體現為企業品牌形象和企業體系運營能力的“雙提升”，而後兩者將成為推動廣汽本田可持續發展的根本力量。

廣汽本田執行副總經理姚一鳴說，經歷了全球性金融危機的洗禮，中國經濟已經成功企穩向上，進入新一輪的增長週期，同時，政府鼓勵汽車消費的各項利好政策得到延續，以廣大中西部地區為代表的二三級城市和農村市場正強勁啟動，中國車市將保持持續穩定增長。2010年，廣汽本田將堅持走品質效益型道路，在品質提升、品牌建設、產能規劃、渠道拓展、自主研發、環保公益等領域積極佈局，夯實基礎，實現又好又快的發展。他透露，結合行業發展趨勢和廣汽本田自身的實際情況，廣汽本田2010年的產銷目標設定為 38.6萬輛。

產銷36萬輛，廣汽本田再創銷量新高

2009年，廣汽本田累計產銷一舉突破36萬輛，達到365623輛，同比增長19.4％，創歷史新高。廣汽本田產能利用率達到100%，企業經營業績也創歷史最好水準。在產銷量超過30萬輛的主流汽車企業中，廣汽本田單一車型的平均銷量最大，這一點也充分證明了廣汽本田增長的品質是很高的。

廣汽本田現有四款車型表現優秀。其中，第八代雅閣（Accord）連續兩年銷量超過17萬輛，以全年175361輛的銷量引領中高級車市場，並成為國內第一個產銷突破100萬輛的中高級轎車品牌；廣汽本田首款中級車——CITY鋒范09年銷量突破10萬輛，累計達到113227輛，同比增長98.8％，成為繼雅閣後廣汽本田第二款年銷量超過十萬輛的產品；全新換代的奧德賽（ODYSSEY）在MPV市場整體低迷的情況下表現出色，助力奧德賽（ODYSSEY）品牌全年銷量達到28395輛，引領MPV市場；新一代飛度(FIT)轎車保持著穩定的銷售態勢，全年銷量達到48640輛，在高端緊湊型兩廂車市場保持領先地位。在J.D. Power亞太公司發佈的2009年中國新車購買意向調研（NIVS）中，第八代雅閣（Accord）、新飛度（FIT）和奧德賽（ODYSSEY）名列高端中高級車、入門中級車和MPV三個細分市場新車購買意向第一名。

2009年廣汽本田取得歷史銷售佳績，一方面源於一直以來卓越的品質保障，另一方面，在銷量穩步提升的同時，廣汽本田著力於體系運營能力的改善與提升：

——品質保障方面，依託Honda完善的品質管理標準，廣汽本田秉承“世界品質，一脈相承”的理念，為消費者提供高品質的產品。在J．D．Power亞太公司發佈的2009年IQS（新車品質調研）中，廣汽本田位居第六位，旗下第八代雅閣（Accord）、CITY鋒范排名第三，奧德賽（ODYSSEY）、新一代飛度(FIT)排名第二，成為主流廠家中唯一的所有產品系列均排名前三的廠家。

——製造體系方面，針對市場波動加劇的特點，廣汽本田建立了更為彈性的產銷聯動體制，充分利用柔性生產線的優勢，根據市場需求調整產品供應量，有效降低廠家和經銷商庫存。

——行銷管理體系完善方面，廣汽本田加速終端佈局，在已有北京、上海、廣州、成都四個商務中心的基礎上，將東北、華中兩個大區升級為商務中心，以6個商務中心覆蓋全國，把各項市場行動的執行單位前移，以便對特約店、市場的需求做出快速響應，從而更好的為消費者提供服務。

——網路拓展方面，根據汽車消費熱點向內地市場轉移的趨勢，廣汽本田在穩步發展一二級城市銷售網路的同時，重點加強了三、四級城市的網路建設。截止09年12月底，廣汽本田全國特約銷售服務店超過450家，二級銷售網路拓展35家。2009年，廣汽本田進一步加強了對特約店網路的科學管理，讓商務政策更加透明化，以保護特約店的利益。同時，加強對經銷商的培訓，加大對經銷商的信貸支援力度，提高他們參與市場競爭的能力。

——售後服務體系強化方面，廣汽本田以“親、速、確、安”為服務口號，以提供“超出顧客期待的服務”為目標，不斷完善和強化售後服務體系，成效顯著。在J.D．Power亞太公司發佈的2009年中國售後服務滿意度指數調研（CSI）報告中，廣汽本田售後服務受到高度肯定，排名第一。

感世界而動，品牌元年碩果纍纍

2009年是廣汽本田企業品牌建設元年，廣汽本田致力於由產品品牌向企業品牌的跨越。作為企業品牌塑造第一步，2008年底，廣汽本田發佈全新企業口號——感世界而動。感世界而動，代表著全新的廣汽本田及其每一個員工的姿態：在感受消費者的需求和社會環境的變化中，洞察到變化的本質，從而以別具一格的做法，挑戰新事物，開創新潮流，創造出嶄新的價值，並與消費者共用充滿驚喜的感動。

從2009年7月1日起，“廣州本田汽車有限公司”正式更名為“廣汽本田汽車有限公司”。伴隨著公司更名，廣汽本田在原來的基礎上提出了新的企業宗旨——“我們竭盡全力提供超越顧客期待的商品，贏得顧客與社會信賴”——以及基本理念，第一條即是“尊重人”。圍繞著“尊重人”這一基本理念，一年來，廣汽本田在產品及服務品質、安全、環保等領域積極採取行動，得到了業界乃至社會的全面認可。

——安全領域，作為負責任的汽車企業，廣汽本田一直都十分關注和諧交通環境的建設，並以“為了所有人的安全”的企業安全理念為引導，圍繞四層次安全體系展開工作。廣汽本田不斷採用先進技術提高車輛安全水準，2009年，新一代飛度（FIT）、新一代奧德賽(ODYSSEY)分別榮獲C-NCAP五星級評價；2009年3月開始，廣汽本田舉辦了“安全中國行”主題安全活動，分別走進廣州、深圳、杭州、上海、北京、成都等城市，面向更多消費者開展生動多樣的安全駕駛體驗培訓，傳播安全駕駛技術，倡導交通安全意識，總共舉辦了14期培訓班，近350名車主和消費者參加了培訓。

2009年8月23日，為了喚起各界對於行人安全的關注，廣汽本田在天津中國汽車技術中心舉行國內首次行人保護碰撞試驗。在我國關於行人保護的相關法規尚未正式出臺的背景下，廣汽本田開行業先河，充分顯示了企業社會責任感和先進的技術實力，同時也引入了國際先進的行人保護理念和技術，為整個汽車行業起到良好的示範作用，對促進國內行人保護法規建設起到積極的推動作用，受到媒體和公眾的一致好評。

——環保領域，廣汽本田曾在2008年4月的北京車展上率先公佈在業內開展“降低二氧化碳排放計劃”，2009年，這一計劃得到穩步推進。同時，廣汽本田提出了“生產過程二氧化碳零排放”的目標，這一目標並不是指在生產過程中不排放二氧化碳，而是希望通過廣汽本田的環保植樹活動，實現生產過程二氧化碳排放與環保植樹活動環保效益的雙向平衡，從而達到“碳中和”的效果。2009年廣汽本田在生產領域共開展87項節能減排措施，累計減少二氧化碳排放9700噸，單臺產品CO2排放量比2008年下降2.5％左右。自05年開始，廣汽本田共累計減少二氧化碳排放4.4萬噸。

作為持續活動之一，廣汽本田聯合Honda在華企業繼續開展內蒙古興和植樹項目。09年，廣汽本田組織兩次現場植樹活動，並首次邀請100名車主參與，將環保理念向用戶傳遞。經過兩年的努力，內蒙古興和植樹項目初現成效，目前共完成植樹2200畝，樹木成活率超過95%。

——節能領域，廣汽本田持續向消費者提供環保、節能的產品。在中國汽車工業協會與中國汽車技術研究中心聯合發佈的首次汽車產品節能評價結果中，廣汽本田車型以良好的節能性能獲得令人矚目的成績。其中，飛度的可比燃料消耗量因子排名在排量分檔區間1.0-1.5L和細分排量中都排列第一，1.3L的綜合燃料消耗量僅為6L/100km，可比燃料消耗量因子0.14；雅閣在細分排量2.3L-2.4L中，可比燃料消耗量因子排名第一，僅為0.2；而雅閣3.5L在排量分檔區間3.0L以上和細分排量中，可比燃料消耗量因子和油耗也排名第一。

——社會公益領域，廣汽本田積極履行企業公民職責。09年10月27日，廣汽本田向北川職業中學捐贈了一批價值100萬元的教學用車及設備，用於該校汽車修理專業的教學，為災區學校恢復正常教學提供幫助；12月，在首屆廣州慈善日活動中，廣汽本田再次捐款200萬元。

廣汽本田在企業品牌建設中的工作得到社會的認可。在21世紀報係最佳企業公民評選中，廣汽本田被評為“2009年最佳企業公民”，這是廣汽本田連續第5次獲得該榮譽；此外，廣汽本田還被評為“2009消費者最喜愛的綠色商標”；在J.D. Power亞太公司發佈的2009年中國新車購買意向調研（NIVS）中，廣汽本田以84%的品牌認知度位居第四名，而居前三位的均為進口豪華轎車品牌，報告顯示，接受調研的消費者普遍認為廣汽本田擁有“出眾”、“引領潮流”等品牌形象。消費者對於廣汽本田品牌及旗下車型的高度認可，充分證明廣汽本田的企業品牌建設取得了顯著成果，實現了從“產品品牌”向“企業品牌”的飛躍。

展望2010：堅持走品質效益型道路

廣汽本田執行副總經理姚一鳴表示，2009年廣汽本田在企業品牌建設和產品品牌上取得一系列成績，離不開廣大顧客對廣汽本田的支援和信賴。目前國內汽車市場機遇與挑戰並存，要在未來的市場競爭中勝出，每一家汽車企業都必須找到適合自己的發展模式、發展道路，形成差異化的核心競爭力。基於對整體市場的預測以及企業自身發展規劃，廣汽本田提出了38.6萬輛的產銷目標，並將繼續深化企業品牌建設。

秉承雙品牌發展戰略，廣汽本田將繼續導入Honda先進的產品，進一步豐富產品系列，滿足消費者的多元需求。作為雙品牌戰略的另一個重要組成，廣汽本田自主品牌“理念”將繼續按計劃推進，首款車型將於2010年與中國消費者見面，從而構建更為立體的產品體系。

為了滿足二三線市場顧客的需求，為他們提供便利的服務，廣汽本田將進一步拓展行銷網路，並進一步發展二級網路。預計明年全國特約銷售服務店將達到470家，建成二級店65家，充分滿足客戶的需求。

目前，廣汽本田產能為36萬輛，並已于2009年實現滿負荷生產。廣汽本田執行副總經理姚一鳴強調，廣汽本田構建的是“銷售大於生產”的體系，以銷售帶動產能的提升，從而使得資產效率最大化，同時提高風險控制能力。2010年，廣汽本田一方面將進一步挖掘生產潛力，實現生產效率最大化，另一方面將啟動新一輪的能擴計劃，以滾動發展的模式來實現產能的提升。

在安全領域，廣汽本田將擴大“安全駕駛培訓”活動的規模，建立安全駕駛指導店體制，通過全國的特約店向顧客提供安全駕駛指導及培訓；環保節能領域，2010年，廣汽本田計劃在生產領域開展50項新的節能減排措施，預計減少二氧化碳排放7800噸，從而實現2008年北京車展發佈的“降低二氧化碳計劃”（在製造環節減少二氧化碳排放，到2010年，實現生產單臺產品的二氧化碳排放量相比2005年降低6％，累計減少二氧化碳排放量達到5萬噸），同時廣汽本田將持續開展內蒙古興和植樹項目，將環保理念向更為廣泛的領域拓展。

金山裕則表示，廣汽本田將不斷感知顧客的需求，創造並提供超越顧客期待的新價值，實現顧客“喜悅”。為此，廣汽本田不僅要在銷量和市場份額方面再上新臺階，更要致力於成為消費者心目中最具創新精神、最值得信賴的汽車品牌，在產品安全、環保、節能以及企業社會責任形象方面都成為行業排名NO.1的汽車企業。2010年廣汽本田將堅持走品質效益型道路，不斷完善企業可持續發展體制，滿足顧客和社會的期待。

來源：2010年01月06日 《中國經濟網 》