中國國有企業社會責任的演進路徑

央企社會責任：從對股東負責開始

環境污染，食品安全，汶川地震，三聚氰胺……在近年來接連不斷發生的一系列重大社會事件背後，企業社會責任被提到了一個前所未有的高度。要利？還是取義？這道辯論了千百年的老問題，鮮明地擺在了中國企業面前。　　

對廣大企業尤其是有著“共和國長子”之稱的大型中央企業來說，實際上根本就沒有選擇，社會責任是其必須擔當的任務之一。在中國各類企業中，央企是主力中的主力，“有能力者擔大責”，在履行社會責任面前需要作出道德表率。　　

不過，在對央企作出要求的同時我們還必須回答這樣一個問題，：即企業的根本目標是什麼？對央企來講，熱心公益只是道義達標，最根本的還必須做好企業。把企業做好、為股東帶來豐厚利潤回報才是央企應該履行的最大社會責任。　　

對企業這種形態的組織來講，“對社會有利的長期目標”是盈利賺錢。這背後的邏輯是：企業盈利越多，向政府交納的稅收就越多，政府可以拿這些稅收來提供更好的社會公共產品。這是效率最高的一種職責分工。如果一個企業不能盈利賺錢，即使是做再多的公益也不能算是負責任的社會公民，因為它已經是背棄了股東，違背了其根本目的。　　

企業開辦和經營為的不是做慈善，而是在法律和道德允許的範圍內為出資人即股東最大限度地賺取利潤。正如諾貝爾經濟學獎得主弗裏德曼所認為的那樣：企業最大的社會責任就是為股東賺錢，企業唯一有的社會責任就是將利益最大化，而利益最大化就是為社會承擔了最大的責任。

這對央企來講是最恰當不過。央企作為典型的公有制企業，其最大的股東不是國資委，更不是政府，為全體國民股東帶來最大的利潤，這才是履行了最主要的社會責任。而捐款、贊助公益活動等行為，很可能會被企業或其領導人當作買聲譽、樹品牌、賣產品的功利之舉。　　

為股東賺錢方面，央企顯然有更多的工作要做。2006年，央企利潤達到了規模超前的過萬億，2009年則預計會下滑至7500億左右。這裏面肯定是有經濟危機造成的衰退因素，但我們看另外一個資料會發現，央企的規模實際是在繼續擴大。這意味著，央企的實際賺錢能力是在下降。　　

相比民營和外資企業來講，央企明顯有著更多的政策和資源優勢，石油、電信、鐵路、煤電、煙草等重要行業，央企幾乎都佔據著專賣、專營的行業壟斷地位。他們要做的，不應該是單純的搞規模擴張，需要做到改善管理、優化流程、科技創新等等來提高賺錢效應，在同樣時間內以同樣的資本創造出更多的利潤回報。　　

部分央企還是上市公司，他們面對的股東不僅包括全體國民這個大股東，還有直接在資本市場購買其股票的股民。實際上，企業上市發行股票就是一種實現社會財富再分配的有效設計。在成熟資本市場，普通公眾以持股方式，來充分分享企業成長帶來的紅利。從這個意義上講，上市央企做好企業、提高盈利能力同樣是最重要的社會責任。　　

在這方面，諸多央企大盤藍籌尤其需要加強。號稱“亞洲最賺錢公司”的中石油，從單純的財務指標比較與全球油氣巨頭埃克森美孚不相上下，但一回歸A股就成了著名的“絞肉機”，從開盤當天的48元之巔一路下跌，造成諸多散戶高位套牢。對“中石油”們來講，做好企業回報股東，就是當前的一大社會責任。　　

經歷了新世紀的十年高速發展後，央企社會責任需要回歸到本源。追逐利潤與承擔社會責任相統一，企業履行社會責任首先就要從對股東負責開始，在道德和法律容許的範圍內為股東賺取更多利潤。再下一個十年來臨後，央企需要以經濟理性帶來長期的可持續盈利，這種理性就包含了公眾所要求的社會責任。

來源：2009年12月31日《第一財經日報》

中國國有企業社會責任的演進路徑

中國農業銀行的惠農卡創新，既是一項精巧的商業設計，也折射了當前國有企業社會責任的演進路徑。

始於1998年的一輪國有企業改革和之後的股份制改革，將國有企業進一步推向市場。實踐證明，儘管在管理上仍有改進空間，但這一輪改革使國有企業在市場化過程中初步獲取了真正的活力。如今，在全球財富500強和盈利500強的榜單中，中國的國有企業已是常客。

這種商業上的成功，曾經被認為是國有企業承擔社會責任的方式之一。十年之前，不少國有企業在經營上面臨困境，獲取利潤的能力低下，股東（國家）權益得不到充分保障。但在加入世貿組織之前，彌補這種差距又是保障國家未來戰略利益的必行一步。在這一特殊的時代背景下，國有企業普遍採取的是以股份制改革為撬點，以國有資產保值增值的形式來滿足社會賦予其的責任期望。

但時過境遷，隨著國有企業股份制改革的基本完成，以及公眾問責監督環境的改善，當下社會對國有企業所應承擔的社會責任開始提出新的要求。

一方面，公眾期望國有企業在股東之外的企業公民的其他五個維度（員工、客戶、環境與資源、合作夥伴和社會）上，能為社會貢獻更大的力量。特別是，在公益慈善、員工就業、環境責任等方面，擁有優勢資源的國有企業被寄予厚望。另一方面，隨著整體競爭力的提高，國有企業的中心話題已經從生存轉為發展，表現在社會責任的承擔上，公眾更期待他們能以責任經營的方式賺錢。

農行一度在戰略方向上探索良久。在拓展城市業務時，競爭對手一直是工、中、建等幾大國有商業銀行。定位上的高度重疊，使得農行在這一階段面臨異常激烈的競爭。

與此同時，農村地區卻一直被融資管道短缺所困擾。三農問題是一個綜合性的問題，不能簡單地歸咎於某一個產業，但金融服務機構沒有提供給這個市場足夠的幫助，卻是一個難以回避的事實。

從2003年的民工荒開始，中國企業社會責任進入啟蒙期。直到2008年汶川地震，中國企業進入“公民社會元年”。隨著公眾以更加理性的方式和更高的要求，對國有企業所承擔的社會責任承擔重新作出評估。此前一直被過度強調的國有企業的企業性，開始被“社會性和企業性平衡發展，社會性永遠是第一屬性”的觀念所取代。國有企業或被動或主動地開始尋求自身社會責任的回歸。

與其在公益慈善活動上的投入相比，公眾對於國有企業在主營業務（通常是一些帶有公用性質的業務）中所應載入的社會責任，仍表示出不滿。這種不滿通常反映為指責國有企業獨佔資源，卻沒有提供更符合公眾需求的產品和服務。

國有企業也有自己的苦衷。由於歷史的原因，一些國有企業儘管完成了改制，但自身競爭力存在先天不足。一方面，市場化要求他們必須具備與競爭對手同等的盈利能力，另一方面，他們又必須以國有股東受託者的身份，將原來一部分本該由國家承擔的社會責任，繼承為企業的社會責任，而這意味著他們必須為此付出相應的成本。這種現狀讓一些國有企業在業務領域的拓展中，顯得有些力不從心。

2007年，四大行中最後一家實行股份制的農行，開始直面這種挑戰。在項俊波提出的“差異化戰略”的指引下，農行的業務重心開始由城市向三農回歸。

在隨後的一年中，惠農卡這項創新產品取得了巨大的成功。一年發行超過2300萬張的成績，與其說應當歸功於商業上的成功策劃，不如說這只是順應了農村市場對於金融服務的巨大需求。回顧農行的歷史，我們會發現一個有趣的現象：儘管農行在城市的業務發展迅速，但當其選擇扶助三農作為商業運營的基礎時，卻取得了突破性的成功。

這其中隱含的邏輯值得國有企業深思。國有企業的公共屬性，往往是其與競爭對手差異化經營的分界點。國有企業在為社會福利支付成本的同時，無形中降低了自己在市場中的競爭力。但承擔社會責任也會為國有企業帶來那些用任何行銷手段所不可能達成的品牌信用，這使其在自己所專注的領域內更容易取得成功。

值得注意的是，農行的戰略調整，也直接體現出政府對三農問題的政策導向。在國有企業改革取得一定成效的同時，三農問題一直沒有得到有效解決。這是政府所期望建立的和諧社會中的不均衡因素。作為橫跨兩個不均衡部門（金融和農業）和兩個不均衡市場（城市和農村）的金融機構，農行勇敢地承擔起重新建立均衡的責任。早在2007年之前，農行實行股份制改革的一個重要前提就是將三農問題重新納入視野之中。

企業公民的特徵是“平衡、可持續”。眼下，農行已經在“平衡”上邁出了成功的一步，其正在探索的是如何實現更長久的“可持續”發展。對於農行來說，未來的考驗仍將來自創新業務能否獲得社會與商業的共贏，而這個結果也是決定中國國有企業社會責任演進方向的關鍵指標。

來源：2009-11-23《21世紀經濟報導》沈建民