丹麥生物科技大廠Novozymes諾維信在中國：責任為“酶” 獨步市場

諾維信：責任為“酶” 獨步市場

來源：2009年2月16日 北京《 WTO經濟導刊》

雖然不是世界500強企業，諾維信（Novozymes）卻是世界上運行最好的公司之一，連續7年雄踞道琼斯可持續發展指數生物技術板塊第一名即是例證。 　　

是什麼原因讓這家只有5000人的跨國公司在任何國家都能賺到錢，並使其在涉足的所有領域在金融危機之下仍能保持兩位數的增長？
　　
將企業社會責任貫徹到公司整個管理中去，實施責任競爭，諾維信在世界酶和微生物製劑行業做到了全球第一，佔有50％的市場。 　　

在越來越多的企業關注、羡慕這家相對低調的B2B公司“跑”得又好又快的時候，視社會責任為企業競爭最高表現形式的諾維信，卻開始向其他行業和領域尋求新的責任競爭標杆，意在“重塑未來”。因為責任競爭已使諾維信在酶製劑領域獨步天下，本行業目前已經沒有比它“跑”得更好更快的企業了。 　　

柯銘：企業社會責任不是奢侈品 　　
訪談嘉賓：諾維信中國總裁 柯銘 　　
文/本刊記者 張淩甯 張洪福 　　

來到柯銘（Michael Fredskow Christiansen）的辦公室準備採訪時，他正站著和門口的同事談著事情。高大的身材，筆挺的西裝，看起來十分幹練。學金融和法律出身的他，說起話來語速很快，思維嚴謹、條理清晰。從這位精力充沛的年輕管理者身上，我們看到的是雷厲風行的辦事作風，以及身為諾維信人對“重塑未來”的信心與自豪感。 　　

我們的信仰是實現社會的可持續發展 　　

《WTO經濟導刊》：每個企業都有自己的信仰，就像人會有自己的信仰一樣，諾維信的信仰是什麼？ 　　

柯銘：要理解諾維信的信仰，首先要對我們的產品有一定的瞭解。諾維信是全球工業酶製劑和微生物製劑的主導企業，我們生產的酶製劑應用於洗滌劑、紡織、皮革、食品等四十多個工業加工領域。酶製劑從原料來源到生產過程都是清潔的，它的使用可以減少能源和原材料的消耗，減少二氧化碳的排放，提高生產效率和產品品質。所以，諾維信的願景，也是我們的發展方向，那就是：希望通過我們的產品和生物解決方案，在更繁榮的經濟、更清潔的環境和更美好的生活之間創造必要的平衡。希望通過我們的產品，實現人類和社會的可持續性。

《WTO經濟導刊》：您剛才提到的產品和生物解決方案，據我所知，這正是諾維信在產品銷售上和其他一些企業的不同，你們不是單純地銷售商品，而是根據客戶的需要為他們所面臨的問題制定可持續解決方案。這兩種方式有什麼不同？為什麼這樣做？ 　　

柯銘：跟其他企業一樣，我們銷售的主體當然是我們的產品。不同的是，我們在銷售產品的同時會根據客戶的需要，利用我們的專業技術、產品以及服務等幫助他們解決面臨的問題。原來我們只想給客戶提供最好品質的產品，但是現在的客戶和消費者已經具有選擇產品的主動權，不再像以前那樣只是被動地接受企業所提供的產品。所以現在需要主動與客戶溝通，讓客戶告訴我們他們需要怎樣的產品和服務，這樣就更多地適應了社會對產業鏈的需求，這就是市場的需求，也是社會發展的必然方向。 　　

我想，諾維信能率先走出這一步，跟我們一貫的“客戶為先”的理念是息息相關的。當一個具有前瞻性的企業已經發展到一個平臺的時候，你要想更加進步不斷發展，就要主動考慮這些問題。

《WTO經濟導刊》：“客戶為先”的理念也是企業社會責任中“注重利益相關方”的一種具體表現。諾維信有一個職位叫做“溝通經理”，主要負責利益相關方的溝通和交流，可見諾維信對於“利益相關方”是十分重視的。我們通常所說的利益相關方包括股東、客戶、員工等等，對諾維信來說，哪個“相關方”是最重要的？ 　　

柯銘：從諾維信的角度，我無法告訴你哪個“利益相關方”是最重要的或者說更加重要，因為諾維信的每個“利益相關方”都很重要。但是不同的崗位注重的利益相關方應該是不一樣的，各個部門和崗位應當清楚地界定自己的工作是對哪些利益相關方負責，從而更好地為他們服務。 　　

比如我們公司的“戰略與公司事務”部門，有一個很重要的工作是服務，公司的內刊和一些小冊子也由他們負責。如果他們認為自己掌握著話語權，想寫什麼就寫什麼，那麼這樣的內刊員工們是不愛看的。當他們明確自己是為所有的員工服務，一切工作都應該以滿足員工需求為目的，應該把員工最精彩的一面在內刊中展現出來，那麼做出來的東西一定會被員工們所喜歡。這兩種完全不一樣的態度會產生完全不一樣的工作效果。 　　

把社會責任理念融入管理是成功的最大秘訣

《WTO經濟導刊》：諾維信雖然不是世界五百強的公司，但卻是世界上運行最良好的公司之一。其在道琼斯全球可持續發展指數和道鐘斯STOXX歐洲可持續發展指數均位列生物技術和醫療保健領域的第一位。並且入選“富時社會責任指數系列（FTSE4Good Index）”，同時被可持續發展企業網（Sustainable Business.com）列入其全球最具可持續發展性的20只股票名單之中。可以說，諾維信已經成為良好履行企業社會責任的典範。諾維信在履行企業社會責任方面最大的秘訣是什麼? 　　

柯銘：諾維信在全球層面專注於發現並解決有助於人類發展的社會問題，對社會做出積極貢獻。希望通過生物技術在經濟、環境和社會這三個方面達到平衡。其實這個就是我們所說的三重底線的最基本規則，就是一個公司的經濟效益、社會效益和環境效益必須是共同遵守的。 　　當這些理念樹立後，就要把它變成可實施、可操作、可管理，將企業的理念和承諾轉化為行為規範和具體目標，這個是諾維信最大的優勢。把企業社會責任的理念真正融入到整個管理中去，將其制度化，這就是諾維信成功的最大秘訣。

諾維信有一個很簡單的路線用來描述這一路徑：
理念、願景、理想→核心價值觀→承諾(對內、對外)→政策、標準、方法→交流→貫徹→內部彙報→審計/監督→外部彙報→外部回饋→評估→政策改進。 　　

例如，我們對聯合國公約有了承諾以後，它就變成了公司管理架構體系裏面一個可實施的規則。聯合國全球契約最後一條要求反腐敗，那麼我們對反腐敗就要有具體的方法。我們在公司內部制定了諾維信反腐敗的政策和標準，然後每年都會做出相應的戰略。首先在全公司範圍內做反腐敗內容的推廣，然後再定出一些具體的規則，把這些規則編成了一本名為《賄賂？對不起，我不要！》的小紅冊子，裏面明確規定了公司員工一律不能賄賂，不能交好處費。同時給供應商發了一封信，告訴他們，我們不能收受超過500元的禮物，也希望供應商們不要送禮。在一些特殊的國家，如果你給了好處費，一定要做彙報。禮物的價錢也根據不同國家的水準有不同的金額限制。 　　

再比如人員流失方面，我們的戰略制定今年在勞動合同方面要做到人員流失不能超過8％ ，那麼如果超過的話，最高管理人員和相關負責人的獎金和晉升都會受到影響。而且這種指標每年都是在往前走。比如今年消耗多少能源，有多少排放，那麼明年在同等工藝規模的情況下，指標一定會比今年更少。通過這樣的規則和指標的制定，就做到了在管理架構中的可操作性和可管理性。 　　另外，做到可管理最重要的就是全員共同遵守的彙報體系。我們的任何一個管理的內容，比如員工流失率、缺勤率每年都會作計畫，並且每年都會有外部審計。諾維信不僅是財務資料被外面審計，環境、社會的表現都會由普華永道在全球範圍內作審計，審計後的資料又全部匯總到全球報告裏面。所以，諾維信是全球第一家把財務報告，環境報告和社會報告三個報告放在一起並且對外公佈的企業，並且每個資料都是被審計過的。 　　

現在很多企業都在寫報告，我們認為只有經過審計的報告才會有更好的公信力。很多人問，為什麼諾維信沒有一個單獨的中國報告，這是因為我們審計的資料沒有把中國單獨列出來，中國是在全球的管理之下來進行的，所以對中國的審計也就自然作為全球審計中的一部分。 　　

對於一個企業，生意是天天發生變化的，但是一旦制定出要遵守什麼樣的原則，這些規則是不會變的。 　　

企業和人一樣，想做榜樣自己必須做到最好

《WTO經濟導刊》：也許有的人會有這樣的疑問，諾維信能做到把企業社會責任的理念融入管理，是因為諾維信作為酶製劑企業的領頭羊有足夠的技術和資金資本來做這樣的事，而那些剛剛起步的小企業是無法做到的。現在仍然有種爭論，認為企業只有發展到一定階段才能履行企業社會責任，您怎樣看待這樣的觀點？ 　　

柯銘：我不認為企業只有發展到一定程度才能履行社會責任。諾維信始終堅持，企業社會責任應當是企業管理的一部分，不管你的公司發展處於什麼階段，你的管理理念應當是不變的，我們相信再小的企業都可以做到社會責任。比如即使雇一個員工，你不要求他超時工作，按時發工資，即使超時工作會給他相應的報酬，這些都是聯合國人權公約裏描述的基本的守則，都是社會責任。社會責任不是奢侈品，一定是這個企業的基因，你在企業建立之初就要有這種眼光和領導力，把這種基因的東西放到經營裏面。不管你生產什麼，都可以沿著這些理念走下去。 　　

當然，企業社會責任的發展也會經歷一個過程，諾維信的企業社會責任的履行也是經歷了一個時期過來的。 　　

上個世紀60年代初，酶製劑運用於洗滌劑中發生過過敏的事件。但是這一次過敏事件的發生並不是因為酶本身不好，只是有些人會對酶製劑的主要成分——蛋白質過敏。於是，諾維信對粉狀的酶產品進行了“造粒”，這一技術的運用成功防止了過敏的發生。同時與政府展開合作，加大力度對外宣傳酶的使用方法，告訴人們怎樣使用才不會造成過敏，通過一系列對外公關的危機處理，成功解除了這一危機，帶來了酶製劑工業的復蘇。 　　

通過這樣的事例我們看到，對消費者負責的社會責任是一件多麼重要的事情。而且從那個時候起，我們學會了增加透明度，知道了清晰地對外界去說話，對消費者、政府和非政府組織說話是多麼的重要。這就是諾維信社會責任的一個起源。 　　

各個公司都有不同的例子，但是我相信這是一個能夠激起人們去思考社會責任並且去主動履行社會責任的事件。從此以後，諾維信開始主動地考慮怎樣回避那些會給我們帶來危機的事情。 　　

也就是從那個時候，諾維信開始遵循一些重要的國際標準，除了相關的行業標準外，還有一些軟規則，比如《聯合國全球契約》、《聯合國人權宣言》、《聯合國生物多樣性公約》等。這些都不是法律，但是如果想成為行業領域最好的企業，在國際社會具有影響力，就需要在所有的規則方面做到最好。企業和人一樣，你要想做成榜樣，自己必須做到最好，別人找不到指責你的地方，才能向你學習。 　　

管理慈善也是一種社會責任 　　

《WTO經濟導刊》：在中國的傳統概念中，往往以為慈善就是社會責任，但是諾維信把社會責任融入了企業的管理和經營，取得了令人矚目的成果。您怎樣看待“社會責任”和“慈善”的關係？ 　　

柯銘：我們認為，慈善和社會責任是有本質區別的，但是兩者又不能完全分開。慈善是對外的良心，而社會責任是規範“我”這個機體。慈善和社會責任作用的主體是不一樣的，社會責任是作用於跟你有關係的那些人，比如你的員工、利益相關者，而慈善物件多半是與你沒有直接關聯的人。社會責任更多建立在你自己的專業基礎上，慈善完全可以脫離企業的運營。 　　

我們以前經常被邀請去參加各種慈善捐助，那樣的捐助就像是比誰捐的錢多，在比誰更有錢。你把這筆錢捐出去，甚至都不知道它的去向和你想要傳達的理念是不是一致。它是怎麼使用的？過程中有沒有被貪污掉？這些都是需要負責任的。即使是捐贈也要有責任地捐贈，管理慈善也是一種責任。 　　

在“5·12地震”中，最讓我們感動的不是動輒上億的捐款，而是一個小老闆拿著捐助的錢深入受災最嚴重的地方，把捐款親手交給那些他親眼所見的最需要幫助的災民手上，這個就是責任，你捐助的每一分錢都應當實現最優化，用到刀刃上去。 　　

正如你所說，諾維信一直都堅持做慈善活動。比如我們連續八年和世界自然基金會進行的一個小額保障基金項目，保護的都是瀕臨滅絕的小物種。諾維信是生物領域的企業，所以我們的慈善也自然關注到生物界，只有熟悉你所關注的領域，才能更好地管理慈善。 　　

另外我們還在大學設立了獎學金，每年接待很多學生來諾維信參觀等等。當然這些都是微不足道的，都是小額的慈善投入，但是我們只要做，就會堅持很多年。 　　

“贏得人心”是本土化最大的成功 　　

《WTO經濟導刊》：每個跨國公司在中國生根發展都會遇到“本土化”的問題。諾維信這棟辦公大樓雖然是典型的中式建築，但是能從裏面的裝飾品以及很多細節看出明顯的丹麥味道，諾維信是怎樣將兩國的文化融合在一起，實現本土化？ 　　

柯銘：跨國公司進入中國後經歷了三個階段，首先是互相磨合，不斷學習。然後，將先進的管理理念注入中國的經營。第三個階段就是從技術上加入中國經濟社會可持續發展議程。 　　

諾維信最成功的就是在磨合階段利用了中國的本地資源幫助它灌輸自己的文化。比如這棟辦公樓，外面是很中式的建築。但是裏面，包括門、椅子和一些裝飾畫都是從丹麥進口的。我們對中國有足夠的信任，對中國進行的是長期的投資。同時，諾維信大量使用中國的人才，諾維信在中國有差不多1000名員工，外籍的不到20個，你走進來幾乎看到的全是中國人。但是你仍然能感受到它是一個外企，就是因為它的管理理念都是來自於一種國際化的和高標準化的方式。 　　

管理人是最難的，那麼多形形色色不同的人能夠自願地用一種高標準來約束自己，這是很不容易的。你能從我們的員工身上感受到四個特點，激情、活力、科學、坦誠。你可以看到我們員工良好的工作狀態，中外員工沒有等級，沒有隔閡，中國人和外國人能很好的交流，這些都是因為成功地把兩種文化融合在了一起。 　　

所有的成功都是人的成功，能夠贏得人心，就是諾維信“本土化”最大的成功。 　　

像管理商業目標一樣管理社會責任　諾維信可持續發展之路 　　

文/本刊記者 張洪福 　　

自2001年以來，諾維信連續7年在道鐘斯可持續發展指數生物技術板塊中名列第一位；在世界酶製品市場達到近50％的市場佔有率，一個只有5000餘人的跨國公司卻有著5000多項被批准和申請中的專利。

為什麼諾維信在任何國家都賺錢？為什麼諾維信在涉足的所有領域在金融危機下都能實現兩位數的增長？作為一家很少介入大眾視野的B2B公司，諾維信的可持續發展越來越引人矚目。 　　

這一系列讓許多跨國公司也望塵莫及的可持續發展指標，在諾維信看來卻是水到渠成的事。 　　

諾維信戰略與公司事務總監陳紅對此奧秘一言以蔽之：“將企業社會責任貫徹到公司整個管理中去。” 　　

作為以酶和微生物製劑為基礎的生物解決方案提供者，諾維信的產品和業務本身就是節能減排和降低對環境影響的。 　　

“我們所能做的就是利用專業優勢，把企業社會責任融入我們的業務運作方式中，把責任和利潤完美地結合。”諾維信副總裁柳永茂說。因此在諾維信，對企業社會責任的管理就像對商業目標的管理一樣，貫穿於各個方面、環節和細節。 　　

LCA讓清潔生產貫穿產品生命歷程 　　

產品，經濟學將其定義為：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。 　　

因此產品也是一個“過程”，作為與社會和環境聯繫的紐帶，它回歸了企業作為經濟組織的社會角色。產品從搖籃到進入回收廠的整個生命歷程都對環境和社會產生著影響。 　　

作為公司內部戰略決策工具，生命週期評估（LCA）被日本、美國和歐洲公司積極採用。LCA通過量化產品從設計、製造、裝配、運輸、使用、報廢，到回收處理和再生、又回歸自然的整個迴圈過程中的能源和原材料消耗、廢物排放等指標，評估其對環境帶來的影響。其客觀和實用性，非常有利於建設環境友好型企業和社會。 　　

為此，諾維信設立專門機構，聘請專業人員以LCA作為測量工具，對諾維信產品進行生命週期評估，通過計算獲得詳實的產品對環境影響的量化資料，以此來提供最佳解決方案，優化產品的整個流程，將環境影響降到最低。 　　

生產原料充分利用可再生資源

“諾維信的酶產品全部來自於自然界的微生物，目前用於生產酶的微生物已達25萬種之多。自然界巨大的生物多樣性將提供適應於各種不同的物理、化學條件的酶。” 　　

陳紅介紹，來自自然界的酶是一種蛋白質，能起到催化作用，它的特性決定了它能降低能源消耗，減少二氧化碳排放，從而降低環境污染，並提高自然資源使用的效率。 　　

“目前基因技術的發展大大提高了發現新品種酶的能力,並且使人類能夠改變酶的特性,例如改變酶的熱穩定性。因此諾維信相信酶技術將會產生更多的環境效益。” 　　

諾維信正在致力於將第二代生物乙醇燃料——纖維乙醇商業化。除了酶來自自然界，第二代纖維乙醇的主要原料是生物廢料，例如農作物的秸稈、乾草、樹葉和其他類型的植物纖維材料，而不再是玉米等糧食產物。 　　

“我們已經將酶成本降低到了原來的1/20，大大超過了美國能源部給我們提出的要求。”柳永茂說。 　　

EPI控制生產能耗

“我們的生產過程目前當然也會消耗能量，產生碳排放。但我們會利用各種先進技術，包括我們的生物創新技術改進工藝，把它降到最低。” 　　

柳永茂介紹，諾維信（中國）生物技術有限公司位於天津的工廠，每年都設立節約水和能源的環境指標，資料獲取系統即時追蹤和監測水與能源消耗的生態生產率指數（EPI）。自1998建廠年以來，每年的水和能源消耗都在降低。 　　

目前，工廠新鮮水的重複使用率達到98％，單位產值的水和能源消耗、排汙量均顯著低於行業平均水準。 　　

工業廢物製成肥料 　　

作為諾維信集團全球三個戰略生產基地之一，天津工廠投資1680萬美元建立了自己的汙水處理廠和發酵殘渣資源化利用設施，最優化地處理來自生產過程中的廢水，主要污染物的去除率為92％－97％。該廠還建立了回用設施，將處理的廢水用於工廠和周邊的綠化灌溉。 　　

發酵殘渣是酶製劑生產過程中所產生的工業廢物。發酵殘渣含有豐富的氮、磷、鉀、礦物質和有機養分,諾維信將發酵殘渣經過高溫滅菌和脫水處理，製成具有相當高價值的有機肥——諾沃肥，其中20％無償提供給工廠附近的農民使用。 　　

生命週期評估延伸社會責任 　　

基於主動適應社會對產業鏈的要求，諾維信在向合作夥伴和供應商等提供生物解決方案時，其責任願景和商業價值觀也帶動了這些公司對產品進行生命週期評估，並由此幫助客戶實現更多環境和經濟效益。 　　

例如諾維信幫助國際專業化學公司德固賽針對某些化妝品的生命週期評估結果表明，與傳統的化學加工工藝相比，生物催化的明顯優勢在於能耗下降60％，各種污染物的排放下降了60％-90％；每生產5噸酯類產品的溫室氣體排放從1518千克二氧化碳下降到了582千克，減少了62％；可能會產生酸雨物質的二氧化硫的排放、富養物質磷以及可能會導致煙霧形成的揮發性有機物也顯著減少。同時，應用酶還提升了這些化妝品的品質。 　　

全員參與使責任管理可執行 　　

“美國人力資源管理協會有個觀點，CSR-HR=PR。意思是說如果企業社會責任（CSR）沒有人力資源（HR）的助力，那麼它就只是一種公共關係（PR）。”陳紅說，諾維信的企業社會責任理念根植於公司的核心價值觀，成為公司文化的有機組成部分，得到了上自董事會下到全體員工，乃至整個供應鏈的認可並一以貫之地執行。 　　

理念標準化使責任管理可操作 　　

“諾維信CSR戰略在每年的側重點不一樣，因此一個非常重要的工作就是根據每年企業社會責任管理的重點，將公司不斷發展的責任理念和對外承諾制定成政策，將其標準化，以利操作。” 　　陳紅介紹，在諾維信，每個人都有一本《諾維信之印跡》。這本草綠色的小冊子是公司理念、願景和核心價值觀的固定範本。 　　

為了貫徹諾維信之印跡和戰略，公司又有針對性地制定了檔化的戰略計畫、方針以及對應每個方針的制定流程和執行管理標準。各項方針是對諾維信的業務承諾，而管理標準是公司每個業務部門為了實現承諾必須遵循和達到的最低要求。 　　

諾維信的理念和承諾被細化為政策和標準，這些內部政策標準又會通過國際組織和社團會議等方式進行外部交流，並逐年改進提高，然後這些政策再被轉化為一個個可以操作的行為規範和行動計畫。 　　

檔績效化使責任管理可執行 　　

“理念標準化後成為文件，納入公司的管理體系，就不再是可做可不做的了，不論公司的業務如何發展和變化，都是全員必須遵守的！”陳紅強調。 　　

平衡計分卡這一管理工具的運用，幫助了諾維信將企業責任戰略化為行動，將目標化為績效。 　　

“每個部門、崗位和人員的指標，形成資料在公司全球管理線上進行逐層統計和月度、季度、半年度、年度彙報，並寫入每位元相關員工的工作目標(KPI)作為他們半年度、年度測評的依據。一旦有指標達不到，系統就會亮‘黃燈’提醒，崗位就會受到質疑。” 　　

陳紅介紹，這些指標的完成成為評估員工獎金和晉升機會的重要依據，公司最高管理層的獎金和職位考核更是與公司全球的環境和社會業績直接掛鈎。 　　

溝通確保理念執行暢通 　　

諾維信認為，企業的社會責任理念需要通過大量持之以恆的內部交流才能被接受和執行。 　　

“將理念轉化為行動計畫的工作極為重要，但是在當今知識型員工占主導的企業中，僅有行動計畫甚至都不夠，員工還要問為什麼。因此交流——最高管理層與中層管理、中層管理與普通員工、最高管理層直接面對員工、管理層與外部利益相關者、企業與企業之間進行的思路簡明清晰並且言行一致的理念交流——就變得極為重要，它將幫助企業管理者和所有員工不斷理清思路，達成共識。” 　　

陳紅說，諾維信公司CEO每年在全球所有辦公室進行戰略路演，通過交流，將諾維信不斷提升的理念年復一年地傳遞給全球的新老員工。 　　

第三方審驗強化責任公信力 　　

諾維信不僅財務資料被第三方審計，環境、社會的表現也由普華永道在全球範圍內進行外部審計。 　　作為一家以可持續發展為導向的公司，諾維信入選多個可為第三方提供基準的指數： 　　道鐘斯全球可持續發展指數（DJSI World），該指數由來自34個國家的300多家公司組成；以及道鐘斯STOXX歐洲可持續發展指數（DJSI STOXX），該指數涵蓋來自13個國家的170多家公司。在這兩個指數中，道鐘斯均位列生物技術和醫療保健領域的第一位。 　　

富時社會責任指數（FTSE4Good Index）系列之全球和歐洲指數；北歐可持續發展指數；可持續發展企業網，被列入其全球最具可持續發展性的20只股票名單之中；Kempen SNS歐洲小型社會責任投資指數；Storebrand社會責任投資評選，根據Storebrand公司對化學行業62家企業進行的環境和社會責任分析，諾維信因其領先的環境和社會表現獲得“最佳”評價。 　　

創新投資公司（Innovest）報告，該報告基於企業在諸如社會和環境管理等非傳統問題上的財務和戰略表現，以及對可能影響到股價表現的無形問題的管理能力，對特種化學品行業的24家公司進行排名。 　　通過資訊公開披露，接受第三方審驗，諾維信將企業社會責任內容落實為可持續發展績效。 　　

QMS整合管理提升履責效率 　　

一個組織的管理體系本身是一個不可分割的整體，但為了管理控制方便，往往抽象為不同的過程來描述，如品質管制、環境管理、職業健康安全管理、行銷管理、財務管理等，使那些本來就相互關聯、相互作用的過程表面化地分開，但也就是這種方法，使人們往往忘記了活動和過程本身固有的系統性。 　　

諾維信全球第一家將財務報告、環境報告和社會報告整合為一份綜合報告，並經審計後向全球發佈，報告形式的背後是把技術、綠色和人權融為一體，把經濟責任、環境責任和社會責任“三重底線”融為一體，把股東、員工、供應商、客戶、政府與非政府組織、當地社區等融為一體的系統思維。 　　

如同宣導生物多樣性背後就是堅信世界的整體性一樣，諾維信著手將上述分割開來的管理體系進行了整合，於2007年就在所有生產基地均建立了一套包含品質、環境、能源以及職業健康安全管理的整合管理體系。 　　

整合管理符合“三重底線”原則 　　

諾維信公司對三大管理體系及其它管理體系進行整合，更重要的是遵循公司的發展戰略而進行的公司管理活動。 　　

“在諾維信看來，所有的利益相關方沒有誰最重要，客戶導向原則決定了他們都很重要。”陳紅介紹，諾維信的可持續發展來自從利益相關方處獲得公司運營的許可。“只有得到利益相關方的認可，而且要滿足他們的不同需求，公司的可持續發展才是有可能的。” 　　

因此，諾維信對三大管理體系的整合，也是基於從“三重底線”考慮滿足利益相關方需求的承諾，由此建立了全面統一的品質管制系體系（QMS）。 　　

整合管理提升了履責能力和效率 　　

在三大體系整合過程中，諾維信首先通過對三個標準中各自條款的分析和總結，清晰了它們的具體對應關係，然後，對三大體系中的相應內容進行有機歸納和融合。 　　

將三大體系的運行、實施、結果在同一報告中體現，不僅節約了資源，管理層在對整個管理體系進行評審時，看到的是企業整體的品質、環境、職業安全等管理狀況，而不是各自分離、互不相關的資訊孤島。通過一個有機綜合的評審報告，管理層可以全面掌握公司戰略與商業承諾的貫徹與實施情況，有利於為進一步的發展和管理做出全面、正確、快速的決策。 　　

同時，整合型管理體系具有更強有力的指揮控制功能，能夠科學地調配人力資源，優化組織的管理機構，降低管理成本，提高管理體系運行的效率。 　　

整合管理遵循的職能和檔一體化原則，確保在所有分支機搆實施相同的標準，確保了諾維信社會責任理念和政策在公司內部的暢通，使其貫穿於公司的每一步活動中，從而實現企業的可持續發展。 　　

根據整合管理體系的過程化原則，諾維信建立了“品質測量有效性與業績（QMEP）評價體系”，指導諾維信員工如何在日常工作中為客戶創造、製造和提供與眾不同的產品和服務，大大規範和提升了員工履行社會責任的能力。 　　上世紀末，諾維信把燃料乙醇帶入了中國，拉開了中國生物燃料生產的序幕，更幫助利益相關方渡過難關，同時也解決了當時農民“賣糧難”的社會問題。 　　

諾維信：點燃中國燃料乙醇市場 　　

文/本刊記者 張淩寧 　　

“廢料變寶”衝刺第二代燃料乙醇

“秸稈、甘草、樹葉，這些在很多人眼中稱之為‘廢料’的東西，其實都是寶貝。他們甚至可以成為車用燃料。”2008年12月16日，在諾維信公司位於北京上地的辦公大樓，溝通經理朱曉青這樣告訴記者。 　　

說到燃料乙醇，朱曉青的眼神明顯地亮了：“酶就像是打開生物世界的鑰匙，它是一種蛋白質，通過它的催化作用，能夠將植物廢料中的植物纖維轉化為糖，然後再經發酵製成為乙醇。將這些乙醇添加到燃料中，能夠降低石油燃料的消耗，減少有害物質的排放，我們把這種用非糧食作物生產出來的乙醇稱之為第二代燃料乙醇。” 　　

作為世界最大的生物酶製劑生產商，諾維信擁有近50％的世界市場份額，而在燃料乙醇領域，諾維信仍然具有不可比擬的領先優勢。2007年2月22日，美國總統布希參觀了諾維信位於北卡萊羅那的生物乙醇研發實驗室和生產基地，並主持圓桌論壇推廣新能源政策，諾維信成為美國燃料乙醇生產用酶製劑的最大供應商，成為世界關注焦點。 　　

2008年11月24日，江蘇太倉的宏達制酶公司（諾維信合資公司）四期擴建工程完工並投入使用。該工廠是全球最大的酶發酵生產設施，主要生產用於燃料乙醇行業使用的酶製劑。 　　

諾維信在燃料乙醇方面的業績蒸蒸日上，已成為諾維信抵禦金融危機的法寶之一，而誰能想到10多年前，燃料乙醇在中國還是一片空白。而把燃料乙醇帶到中國，並影響中國政府做出發展燃料乙醇產業的，竟然是並非酒精生產企業的諾維信。 　　

推動政府，開創中國生物燃料新紀元 　　

諾維信和中國燃料乙醇的精彩故事，起源於1996年。 　　

“諾維信和燃料乙醇有著特殊的淵源，事實上，我們是燃料乙醇在中國發展的開拓者和推動者。”諾維信中國副總裁柳永茂向記者講述了諾維信和中國燃料乙醇非凡的情緣。 　　

唇亡齒寒：與利益相關方共遇困境

上世紀90年代，中國的酒精工業取得了突飛猛進的發展，酒精生產企業雨後春筍般湧現。然而，酒精行業卻因為越來越激烈的惡性競爭而每況愈下。 　　

酒精價格一路下挫，產品開始出現滯銷，小企業紛紛裁員甚至倒閉。 　　

1995年，諾維信與中國酶製劑生產商江蘇巨集達集團簽訂合資協定，主要生產用於酒精工業的糖化酶。然而在酒精行業江河日下的背景下，宏達的經營狀況也受到了一定程度的影響。 　　

“那時，追繳貨款成為了諾維信董事會上必不可少的內容。由於沒有現金支付，汽車、酒精、生產酒精的原材料等等，都成為了頂帳的物品。整個酒精行業的開工率大約剛剛超過50％，宏達承受著巨大的壓力，諾維信深刻地體會了與利益相關方一損俱損、唇亡齒寒的密切關係。”柳永茂作為在中國推廣燃料乙醇的策劃者和直接參與者，對於十多年前國內酒精行業的困境仍然記憶猶新。 　　

意外驚喜：找到困難解決之路 　　

“我們能為客戶做點什麼？這是當時擺在我們面前的重要課題。”柳永茂說。因為只有酒精生產企業發展了，諾維信生產的用於酒精工業的糖化酶才會有更大的市場。 　　

正當諾維信為此苦苦思索的時候，諾維信的陳樂仁博士從美國帶回了燃料乙醇的相關資訊：美國的酒精主要用於添加在車用汽油中，燃料乙醇按一定比例添加到汽油中，能大大減少汽車尾氣中的污染物質，節約能耗。 　　

據陳樂仁介紹，燃料乙醇在美國已經運用了二十餘年，技術已經相當成熟。如果中國的酒精也能加入汽油中做燃料，那麼中國酒精行業的冬天很快就會過去。乙醇的生產需要大量的玉米，還能幫助解決當時農民“賣糧難”的社會問題。 　　

這一消息使柳永茂眼前一亮，終於找到了解決中國酒精行業之困的方法。“燃料乙醇在美國的推廣得到了政府的大力支持和補貼。諾維信作為一個外資企業要撼動多個中國政府部門談何容易！”但是在當時考慮到這是一件利國利民的好事，柳永茂下定決心引進美國技術，試著在中國推動生物燃料的生產。 　　

竭盡全力：促成國家專案管理 　　

此後，諾維信開始廣泛搜集資料，與中國環境科學院合作，出資用中國桑塔納汽車台架做實驗，證實了美國的資料資料，在技術上充分證明了這一專案的可行性。 　　

接下來，諾維信召開了一個小型研討會，邀請了各利益相關方及國家有關部門出席會議。諾維信向與會者講解了燃料乙醇在美國的使用情況，以及燃料乙醇在中國推廣的相關設想，呼籲各界共同推動燃料乙醇在中國的發展。這一利國利民的好事得到了一致的好評。隨後，國家環境科學研究院、金玉集團（中國最大的酒精企業）、諾維信三家共同起草的燃料乙醇推廣報告提交給了國務院。 　　

這樣大範圍、涉及多領域的項目推廣必須得到國家的大力支持。然而，近半年的時間過去了，諾維信沒有從國家方面得到任何關於然料乙醇的消息。正當各種猜測和想法讓人滿腦狐疑之時，原國務院總理朱鎔基親自批復燃料乙醇的推廣報告，並指示原國家經貿委立即著手處理此事。 　　

“我當時大喜過望，有一種石沉大海又突見天日的感覺。”柳永茂回憶說。從此，燃料乙醇在中國的推廣憑藉國家的力量大步前進，專案的規劃、政策、投資和實施完全納入了國家管理的軌道。

“在中國燃料乙醇的推動中，諾維信所扮演的角色是一個點火者。雖然我們也有困難，而且要消耗我們的資源，但是利國利民利客戶也就是利自己，為什麼不幹？”柳永茂說。 　　

著眼未來 推動產業鏈條發展 　　

創造新的需求，這是諾維信一直堅持做的。2005年，燃料乙醇的產量已經達到100多萬噸，由於中國酒精行業春天的來臨，諾維信的酶製劑銷售額也得到了近30％的增長 　　

近年，由於國際糧食危機的突顯，以玉米、小麥等糧食作物為原料的第一代燃料乙醇生產已經不能適應社會的需要。可再生資源的迫切需要使第二代“纖維乙醇”研究熱席捲全球。 　　

事實上，早在第一代燃料乙醇剛剛在中國推廣之時，諾維信的美國研究中心就已經悄然忙於纖維乙醇的研究。幾年間，美國能源部為諾維信的研究提供了經濟支持，但是也為此設立了目標，那就是要讓酶成本降低到原來的10％。而現在，諾維信已經將酶成本降低到了原來的1/20這就使纖維乙醇的項目離工業化僅有一步之遙。目前，諾維信有150人從事生物燃料領域的專門研究，並與包括世界生物能源領先企業美國ICM等50多家相關機構建立了研發聯繫。 　　

2006年6月，諾維信與中國糧油食品(集團)有限公司共同開發利用玉米秸稈生產乙醇，正式進入了中國“第二代燃料乙醇——纖維素乙醇” 生產工藝的新紀元。諾維信與中糧集團在黑龍江肇東建立了一個年產500萬噸的纖維乙醇試驗工廠。預計到2010年，諾維信將實現第二代生物乙醇的規模化生產。 　　

據朱曉青介紹，諾維信現正與國內石化巨頭接洽合作，希望能夠從原料的採集到汽油的混合實現整個生物燃料產業鏈條的飛躍發展。 　　

諾維信的願景是——希望通過我們的產品和生物解決方案，在更繁榮的經濟、更清潔的環境和更美好的生活之間創造必要的平衡。通過在生物能源研發和推廣上的不懈努力，諾維信正以高度的社會責任感將這一願景變為現實，為創造更美好的人類社會積極貢獻著自己的力量，同時也實現著公司的可持續發展。