光明公益行銷“綠動”世博

光明公益行銷“綠動”世博

5月1日，上海世界博覽會將正式開門迎賓，由200多個參展國家和國際組織參與的這場盛會預計參觀人次將達7000萬。圍繞上海世博會“城市，讓生活更美好”的綠色主題，坐擁“天時地利人和”的光明乳業早早就策劃了系列綠色公益行動，以發展綠色經濟、保證乳品安全、提供更多綠色乳品的實際行動服務世博、回報消費者

2010年的陽春三月，光明乳業早早春光進駐，“披紅掛綠”相映成趣。　　

最新資訊顯示，今年光明乳業開局的銷售業績連續第4年飄紅：1—2月的光明總銷售收入同比增長15%，暢優、AB100、莫斯利安、優+、優倍等王牌產品銷售均全線保持最佳水準。　　

與市場業績開門紅交相輝映的，是光明2010年公益行動的“綠色開局”。　　

綠色開局今年5月1日，上海世界博覽會將正式開門迎賓，由200多個參展國家和國際組織參與的這場盛會預計參觀人次將達7000萬。圍繞上海世博會“城市，讓生活更美好”的綠色主題，坐擁“天時地利人和”的光明乳業早早就策劃了系列綠色公益行動，以發展綠色經濟、保證乳品安全、提供更多綠色乳品的實際行動服務世博、回報消費者。　　

元月17日，光明乳業迎世博“綠色盛會一起來”大型綠色公益活動正式啟動，上海全市百名志願者代表與光明乳業員工共同宣誓承諾，通過宣導綠色理念、打造綠色產品、體驗綠色生活來服務綠色世博。　　

2月27日，作為“綠色盛會一起來”的第一道風景線，光明乳業“回收奶盒快行動”先期進駐上海社區，步入尋常百姓家，宣導大家一起來參與世博綠色盛會，從自己做起，關注環保、關注健康，實現奶盒的回收利用，建設綠色生活環境。“回收奶盒快行動”將從2月底一直持續到4月底，其標誌性的光明“綠領結”將現身上海各個角落。　　

“綠色是環保、安全、優質、健康的象徵，也是考量一個企業社會責任感與科技實力的重要衡尺。作為立志履行全面社會責任的乳品企業，在‘從牧場到餐桌’的整個產業鏈中，光明都努力踐行對自然與人的充分尊重、對綠色與健康的不息守望。”光明乳業總裁郭本恒在接受採訪時表示，每一位光明人、每一款光明乳品，都要共同履行這份關於綠色的承諾～“我們願以豐富、高品質的產品與服務，讓城市與生活更加美好，讓整合力驅動新食力，引領健康未來和綠色生活”。　　

“‘回收奶盒 綠色迴圈’是光明2010年綠色公益行動的開局之作，也是光明‘綠動’世博行銷的內容之一，同時還是光明企業形象建設和品牌形象建設的組成部分。”據光明乳業新聞發言人、公共事務總監龔妍奇表示，在現代社會，企業不再是一個以盈利為惟一目的的經濟組織，作為現代企業公民，光明每年都會策劃推出系列公益活動回報社會。　　

據介紹，此次公益活動主要由“奶盒回收快行動”及“社區環保型秀”兩個部分組成。在“奶盒回收快行動”環節，光明將會在全市數百個光明新鮮屋及便利店、中小學校園放置奶盒回收箱，鼓勵消費者進行空奶盒回收，並進行一定的物質獎勵。在“社區環保型秀”環節，光明將會組織環保人士走進社區路演，在全市40個社區進行空奶盒環保利用型秀，結合空奶盒回收活動加深消費者環保認知。　　

相關資料顯示，每年在中國市場上銷售的利樂磚/枕產品多達105.5萬噸，新鮮屋產品達4.3萬噸，百利包產品有22.2萬噸，僅在上海每年使用的奶盒就超過2億個，但它們的命運卻以“不可回收”的身份被運往垃圾場付之一炬。但實際上很多奶盒都是由高級紙漿及鋁合成的可回收資源，其纖維品質超過普通報紙和紙張，具有很好的回收價值。　　

據悉，消費者收集奶盒或袋至全市480個光明新鮮屋參加活動，根據回收的奶盒數量會得到相應的光明產品作獎勵。奶盒回收以後，不僅可以將其重新加工迴圈利用，還可以用來巧手製作奶盒袋子、奶盒藝術品等，上海折紙藝術家協會會員就曾現場利用回收的奶盒進行藝術品創作展示，並由專業模特身著由奶盒材料所DIY出的服裝及生活用品，近距離向民眾展示環保的時尚和實用概念。與此同時，光明還宣佈將於6月推選出“校園環保達人愛心大使”，把收回的奶盒再生加工成課桌椅捐贈給希望小學，並展開對口1+1幫困助學活動。　　

“有些公益活動並不直接轉化為銷售收益，但它也是企業形象和品牌價值的重要組成部分，是寶貴的無形資產。”郭本恒表示，一個願意並認真全面履行社會責任的公司，它的品牌和產品肯定也值得消費者信賴，也能贏得其青睞。　　

三步戰略步步為營對於光明而言，“綠動”世博公益行銷只是2010年的初春，是其眾多行銷創新舉措中的一個剪影。而行銷創新，又只是光明“三步曲”戰略變革的一個組成部分。　　

3年前（2007年）郭本恒就任光明新帥之初，行銷和管道仍是公司的兩大短板，也是他的心頭之痛。　　

他面臨的困境並不限於此：在中國乳品行業飛速發展、競爭對手一日千里的情況下，光明2004、2005、2006年銷售一直低徊不前，增長速度僅有2%左右，行業地位由龍頭老大一路下挫，乳業三甲的地位已被三鹿所擠佔，乃至從一線陣營中出局；品牌地位也由一個全國性品牌幾乎萎縮成一個區域性品牌，公司上下也信心低迷士氣消沉。　　

光明乳業的未來還能重現光明嗎？3年前，已有部分高管相繼悄然投了棄權票另謀出路，但郭本恒就是不信這個邪。　　

“光明的產品、技術、奶源品質都在業內遙遙領先，品牌也有多達半個世紀的積澱和美譽，為什麼在市場終端反而只下不上呢？”已在光明研發、生產等崗位就職10餘年的郭本恒反思：光明步履沉重的問題癥結不在於外，而在於內；要想重現光明，必須對牽絆桎梏的因素實施全面革新大手術。　　

“復蘇-成長-騰飛”，光明“三步曲”戰略規劃由此而生。從復蘇到成長再到騰飛，起初郭本恒給自己和光明只留了3年時間。後因2008年三聚氰胺行業危機的影響，“三步曲”戰略週期中的成長之年也僅延長一年。　　

在系列變革中，郭本恒第一刀切就向光明的戰略定位。一向固守新鮮陣地的光明由“聚焦新鮮”被他變革為“聚焦乳業，做強新鮮，突破常溫，實現百億”，曾被邊緣化的常溫和奶粉與新鮮終於一同被納入為公司發展三大支柱品類，而乳酪在3—5年內將被培育崛起成為第4個支柱。　　

為確保這一戰略的實現，郭本恒又將手術刀對準了組織架構：顛覆麥肯錫為光明設置的矩陣模式，新建常溫奶事業部，設置了與總部職能部門平級，由他直管的華東、華北、華南、華中和西南五大地區事業部以及18個省部。　　

對於調整後的這一架構，郭本恒笑稱為“一大將軍（常溫）、兩小天鵝（乳酪和奶粉）、五虎上將（五大地區事業部）、十八羅漢（十八個省部）”。在他看來，這種扁平化與金字塔式的“混搭”只有一個標準：實用就好。　　

“其實這些變革最根本的是人的變革，團隊的變革，釋放其中被束縛、被潛伏的生產力。”郭本恒為此祭出“三板斧”：以重獎重罰為標誌的業績文化、以股權激勵為標誌的風險共擔機制、以“金字塔梯隊”為標誌的“火箭人”計畫。　　

據他介紹，如果事業部或大區總經歷完不成預算目標降薪降職，完成預算則超一獎二。例如，超過預算目標2億元就獎勵200萬元，其中50萬元直獎總經理，150萬元分給全體團隊成員。“去年光明11個經營單位的總經理中就有2位降薪、1位下崗，但也有6位拿到了重獎。如果大家都能拿到獎勵，說明預算目標太低；如果都拿不到說明目標又太高，有一半左右能拿到說明剛剛合適。”　　

就任光明掌門人當年，郭本恒就確立了重獎重罰計畫，但大範圍的股權激勵則直到今年年初才得以實施。根據規劃，光明乳業將向公司各管理層共104人授予不超過869.53萬股的限制性股票。早在2004年，光明曾從二級市場購入897497股流通A股獎給4位高管，獲得獎勵最多的是時任董事長兼總經理王佳芬，但由於激勵物件過少效果不明顯。光明的新股權激勵計畫雖然擴大了範圍，但解鎖條件也更為 “苛刻”：公司營業總收入必須滿足2010年、2011年分別不低於94.80億元和113.76億元，而2013年不低於158.42億元。中投顧問食品行業首席研究員陳晨認為，此舉或將成為光明乳業發展的轉捩點，對於公司的發展起到了催化劑作用，對於光明未來的發展是一件利好。　　

“推進光明不斷發展的最終主體不是價格、不是體系、也不是產品，而是在新一輪發展中能夠發現和運用新知識、新能力、新意識的高潛質人才。”郭本恒的應對舉措是“金字塔梯隊”為標誌的“火箭人”計畫，凡是業績優秀有發展潛力的各級光明人都有機會獲得培養，並逐步完成從“追隨型參與者”到“戰略型參與者”乃至“領導型參與者”的重大轉型。　　

“‘火箭人計畫’就是要幫助這些高潛質員工成為光明火箭速度發展的最主要支撐。”郭本恒認為，“火箭人”是一種身份，是一種職能，也是一種責任。其職能就是創新發展，把一種從來沒有過的關於市場要素和業務條件的“新組合”引入到業務體系中，帶動光明市場競爭力的增長和年度預算指標的達成，因為光明的近期百億目標和未來發展需要全體光明人的共同努力。據悉，光明規劃每1—2年將舉辦一輪 “火箭人計畫”培訓，去年已有26位優秀光明人進入其中並通過首輪培訓。去年有7位“火箭人”被提拔到省總經理的層面，有望潛在提拔的還有6—7位。　　

“這幾年我們重點培養的就是光明團隊和負責人的判斷力、決斷力和執行力，這三者相輔相成缺一不可。”郭本恒稱，光明直接採用目標管理，同時有效放權賦予責任，言必行，行必果，這樣人心聚攏了，士氣高漲了，生產力就開始釋放了，自然就守必固、攻必克，這就是光明接連打贏復蘇和成長兩大戰役的最關鍵的要素。”　　

戰略要義既定，在戰術策略層面上光明就有了更多騰挪創新、施展身手的足夠空間。據悉，在3年間，光明以產品領先和區域領先為目標的“聚焦策略”已迅速彰顯出卓然的突破力。　　

郭本恒2007年上任之初，在產品策略上便一改昔日的“廣種”，鐵腕砍掉100多個附加值和效益偏低的產品，集中優勢兵力聚焦于“明星產品”。在常溫戰術上，光明先期開始收縮戰線，從全國撤回江浙滬，集中資源打造具有穿透力的 “尖錐子”，在聚焦的區域，要麼不做，要做就和主要競爭對手並列乃至超越。　　

與此同時，管道和行銷這兩塊短板也開始不斷實現突破：3年前光明常溫管道僅12萬個，截至去年已增長至35萬個有效網點，“橫向到邊、縱向到底”的管道佈局同時下沉至二三級市場和鄉鎮；在行銷方面，光明參考“工廠千分”和“牧場千分”品質管制標準，擬定了行銷管理千分標準，“暢優七天大挑戰”、 “莫斯利安神秘之旅”等個案手段的創新不僅在市場上斬獲頗豐，也屢屢捧回行銷領域大獎，卡通形象代言人“萊特牛”不負眾望，順利完成了光明主品牌時尚化轉型的重任，贏得了更多年輕消費群體的青睞。　　

3年後，光明乳業的市場資料和增長速度無疑為“不信邪”的郭氏自信提供了最佳注腳:在自身遭遇2007年“可的連鎖店轉讓”、2008年“達能退出”、2009年“禁宣無抗奶”等衝擊、行業遭遇“三聚氰胺”集體危機的情況下，光明3年來乳製品銷售收入仍然實現了累計60%左右的增長，且每年增幅均超過行業整體增長速度。　　

登頂“百億俱樂部”　　

“這3年光明練了‘奶源革命’和‘牧場千分’的硬功夫，也練了釋放生產力、行銷管道創新的柔術，都是在做備戰之戰。”郭本恒表示，3年來光明厲兵秣馬強筋健骨，正是為了打贏2010年登頂百億的“騰飛”之戰。　　

“騰飛之年我們要尋求和實現新的跨越，實行大佈局，開展大協作，打造大產品，發展大市場，挖潛大管道，向‘百億俱樂部’衝刺。”2010年伊始，郭本恒即為光明人做了“虎年虎威 登頂百億”的新春動員令。　　

據透露，在佈局方面，2010年光明將改變“打補丁”式的傳統做法，建設和完善承載新的3年戰略目標的奶源、加工基地和供應鏈系統，同時完善區域供應鏈。　　

據悉，今年光明將要在天津和上海建設新的生產基地，在整合光明乳品二廠和八廠生產能力的基礎上再有提升。“我們的原則是奶源建設一定配套先行，無論是自建牧場、合資合作牧場還是奶牛租賃社區，管理經營權一定是掌握在光明的手裏，從凍精、飼料、防疫、檢測等全線管控，在銷售旺季也堅決100%拒收散奶，確保奶源品質持續領先。”　　

據瞭解，光明今年還花費550萬元諮詢費建立了 WCM系統 （世界級製造WorldClassManufacturing），其精髓是通過不斷優化業務流程進行彈性製造，應用資訊技術和服務來解決瓶頸問題，例如新品投放市場時間、提前期、物料成本、運輸可靠性、生產協調、流程可見性和財務分析等，節源開流並進，從而幫助公司成為行業中最強有力的競爭者，擁有更迅速的增長速度和更豐厚的利潤。

在協作方面，2010年光明要進一步加強各事業部在區域內的協作，由單兵作戰變成集團作戰。“這主要是統一區域戰役的指揮權，在組織架構上也調整，有主攻的，有側翼包抄的。”郭本恒舉例說，比如在江蘇，“送奶上門”為主攻，這部分也就掌握了指揮權，常溫、奶粉等品類要緊密配合，但無論哪個品類，增長速度是一樣的標準。　　

在產品方面，光明要致力形成若干個單品年銷售規模達1億元、5億元、10億元以上的拳頭產品和明星產品。他解釋說，常溫單品要實現10億元，優酪乳單品要實現5億元，1億元產品群組則僅指那些當年新上市的產品，或如頂級鮮奶“致優”等雖屬小眾品類但科技含量較高的產品。目前暢優、莫斯利安、優倍、AB100、優+這幾大王牌產品的銷售額已經占總銷售額的約20%，這些單品銷售均過億，其中暢優單品銷售去年已經接近6億元，AB100接近4億元，莫斯利安上市當年就實現2億元，生產線滿負荷運營；常溫產品去年全國銷售實現了30億元，但單品銷售10億元這一目標還有待繼續發力。　　

在市場方面，光明今年將開闢“第二華東”戰線，並重點攻堅南京、合肥、鄭州、成都四大戰役，吹響區域進軍號角。市場資料顯示，在整個華東，光明全線產品也已經佔據絕對優勢：其鮮奶和優酪乳3年來穩步增長，其2009年市場份額分別為84%和46.8%，依舊遙遙領先。在郭本恒看來，建設“第二華東”的意義在於像華東戰場那樣全品類全線產品均處於領先地位，銷售增長同比要達到50%。　　

在管道方面，光明將逐步完善常溫奶、奶粉產品的全國性行銷網路，並首先在“第二華東”建成“橫向到邊、縱向到底”的全覆蓋網路。“以華東為例，我們以前的管道結構是以大賣場、現代商超為主，雖然在這部分占絕對優勢，但出了中心城區，到了郊縣和農村城鎮就不行了，如今我們的目標是在保持大賣場、現代商超優勢的基礎上，建立起批發店、夫妻店、餐飲、團購、網店等全線覆蓋的優勢。”他設計的先收縮後擴張的路線是，先上海，後華東，再“第二華東”，繼而才是全國“一片光明”。　　

“到了二三級市場和鄉鎮層面，管道模式就基本上由直銷為主替代為經銷為主，在品牌拉動、產品拉動的支援下，如何保障經銷商得到合理回報是關鍵。”郭本恒的意圖是，“這些網點不僅要存活率高，還要活得很好才行，光明的管道還有很大的挖潛和增長空間。”

来源：2010年3月22日 中國企業報--中國企業新聞網