受困傳銷門 雅芳淪為壞孩子

受困傳銷門 雅芳淪為壞孩子

作為中國第一家獲得直銷牌照的企業，雅芳店鋪加直銷員的模式，一直是中國直銷行業的一面旗幟。但近期在哈爾濱上演的12家專賣店集體要求退貨及舉報傳銷事件，讓這家全球最大的直銷公司站在風口浪尖上，從“賄賂門”到“傳銷門”再到“退貨門”，關於雅芳的質疑一浪高過一浪。雅芳到底是“好孩子”還是“壞孩子”？

過於依賴高層斡旋

時間回到6年前，那時的雅芳眉飛色舞，氣勢如虹。

2003年10月22日，時任國務院副總理的吳儀接見了首次訪京的美國雅芳董事會主席兼首席行政長官鐘彬嫻，5天后，《粵港資訊時報》發表了《雅芳CEO鐘彬嫻首訪北京，吳儀一語定心》一文，吳儀一句“現在雅芳遵守中國的法律，將來一定不會讓你們吃虧”以及直銷牌照首發雅芳的暗示，讓雅芳上下群情激昂，熱血沸騰，鐘彬嫻甚至在返程的飛機上懷疑“每年開店500家的速度是不是慢了”。

一直以來，雅芳一直以鐘彬嫻為其王牌而引以為傲。鐘彬嫻是唯一一位曾連續三年被美國權威雜誌《財富》評選為“全美50位最有影響力的商界女性”，而且還是惟一一位華裔女性。

作為晚清第一家李鴻章家族的後人，在美國長大的鐘彬嫻由於華裔血統和顯赫的家世背景，無形中拉近了她與中國市場的距離，比起其他外資直銷公司，無論從歷史淵源還是市場孕育，雅芳都佔據了得天獨厚的優勢。2003年10月，2004年6月，2005年4月，鐘彬嫻都出現在北京，為雅芳(中國)奔走謀劃。

但外資企業，尤其是屢屢涉及傳銷非議的直銷公司，其在中國的長期發展，本土化是必然。雅芳的發展不能全憑鐘彬嫻女士的高度威望，把首腦公關僅僅押寶在鐘彬嫻一人身上。

哈爾濱涉及傳銷及退貨事件爆發後，地方工商局在接到舉報後迅速立案調查，說明雅芳沒有和地方政府建立正常的溝通，連工商部門都不知道雅芳在當地的經營情況。因為如果雅芳定期打書面報告，工商部門也會先將舉報情況和報告進行核查，而不是先立案。

與雅芳打過交道的人，或許會對雅芳的組織管理有所抱怨，覺得它們內部分工太細，細到外人無所適從。其實它們不是分工細，而是一種體制慣性下有心無力地漠視態度，是對舊模式的習慣性迷戀，雅芳在中國過於依賴鐘彬嫻與中國高層的“親情會晤”了。

直銷、專賣難平衡

遭遇“退貨門”和“涉嫌傳銷”事件並非偶然，這或許反映出雅芳在行銷管道上的混亂、管理的薄弱和傳銷式企業文化的僵硬。雅芳中國在轉型時所遭遇的問題，至今也沒能解決。

11年前，中國政府頒佈了《關於全面禁止傳銷經營活動的通知》，積極回應政府號召的雅芳中國徹底轉型，改為單層次的直銷模式，亦因此成為中國首家獲得直銷試點的企業。

但是單層次的直銷模式對原有管道經銷商的利益構成了威脅，由於直銷員具有更多的價格優勢，在2005年就曾發生經銷商齊聚廣州要求退貨的事件，一時鬧得沸沸揚揚。

雅芳在中國搞著搞著又搞回傳銷了，這是企業文化使然，多年的習慣難以改掉，思維方式也沒有本土化，這是多年來深陷傳銷文化的惡果。

雅芳涉嫌傳銷，問題無非以下方面：

其一，打“擦邊球”思想作怪。“雅芳”以前與傳銷有過一段姻緣，自然知道這中間利有多厚，在經不住誘惑時，打打政策法規“擦邊球”也是難免的。

其二，內部管理出問題。雅芳不可能不知道中國的反傳銷法規，即使是打“擦邊球”，也要事先安撫好經銷商，退貨事件說明，雅芳不僅是行銷方法有問題，內部管理也有問題。

其三，分支機搆瞞上欺下。問題只在哈爾濱發生，有可能是那裏的分支機搆瞞著總公司涉足灰色地帶，觸了法律的紅線，這更暴露內部管理之薄弱。如果是雅芳公司的行銷政策導致這兩個事件的發生，那問題就嚴重了。

進入中國十多年，雅芳經營方式經歷了兩次重大轉型，每一次轉型都伴隨著陣痛。

1998年，國家禁止傳銷，雅芳開始投入大量資源向完全依靠店鋪批發零售的傳統商業方式轉變，對於擁有100多年直銷經驗的雅芳而言，一切從零開始。此後，雅芳在中國保持近40%的年增長速度，2004年收入為20億元，來自專賣店的收入約占70%，雅芳更像一家傳統型化妝品公司。

2005年，受累於店鋪銷售方式，雅芳業績大幅下滑。雅芳在全國開設了6000多家專賣店，但數百平方米的專賣店輻射範圍不可能承載太多業務員，加上消費者較少直銷店購買的消費習慣，雅芳單店營利能力有限。

而從2003－2005年在中國做直銷的企業都以幾何級數增長，唯獨先進者雅芳落後了。在直銷行業，90%的公司採用多層次直銷方式，門店更多提供進貨和管理，這種發展“人”的方式，增速顯然更快。

2005年，憑藉單層次直銷模式，雅芳成為中國首家商務部和工商總局批准的直銷試點企業，在外資直銷企業中，雅芳被允許在中國最大範圍內開展直銷經營活動。

但向直銷轉向的雅芳不可能放棄原來龐大的專賣店系統，而專賣店經銷商和直銷員存在競爭，雅芳的直銷員雖然掛靠店鋪，指定由專賣店進貨，但直銷員不可能只在店鋪內銷售，這又導致搶客源問題的出現。雅芳一直在兩者之間苦苦尋找平衡點而不得。

在管道拓展上，雅芳的解決方式一直存在問題。3年前雅芳涉足電子商務，但面臨原來的銷售管道和電子網路管道衝突，引起當時雅芳直銷員反對。

轉型直銷後，雅芳大量聘用直銷員，又引起了專賣店經銷商要求雅芳正視他們的利益的矛盾。

雅芳在中國不斷進行戰略嘗試，但每一次改變都會帶來矛盾和問題。直至今天，雅芳仍以一種近似模糊的狀態徘徊在直銷和傳銷之間，由於這種狀況遲遲未能改變，雅芳失陷，只是早晚的事。

來源：2009/07/23 時代週報

全球最大直銷企業雅芳在中國陷入兩難境地

文｜CBN記者 金晶 龔鴻燕 薛華 昝慧昉 實習記者 張雋瑋

5000家銷售門店，100萬直銷員，哪個更重要？全球最大的直銷企業在中國陷入兩難境地。　　　　

認識一下Dawn Parrino吧。　　

她1997年帶著10美元加入雅芳公司，在第一周裏，她挨家挨戶推銷，賺到了800美元。“太美妙了，我以為我只能賺點零花錢呢。

”Dawn是全球600萬雅芳直銷員中的一個。　　

這是鐘彬嫻在2008年公司年度財報上的開場白。這位華裔女性曾經是扭轉公司命運的人，她被《財富》、《時代》、《商業週刊》多次評為全球最佳商界領袖，傳說中她還是李鴻章家族的後代。現在，這位雅芳董事局主席和CEO最大的期望就是能夠找到越來越多像Dawn Parrino這樣的“雅芳的力量”。　　

雅芳中國公司正在嚴格執行這樣的戰略。你一定看過不少次這樣的電視廣告：一群女士向你講述加入雅芳的美好經驗，她們態度誠懇，說話具有感染力，廣告的最後會打出一個400招聘熱線號碼和“明天更美好”的字樣。“加入雅芳吧！”—這家“比女人更懂女人”的公司向你發出召喚。　　

在廣告的背後，雅芳的直銷員隊伍正在迅速擴張。今年3月，這個數字首次突破了100萬。這距離雅芳從中國政府手中接過第一張直銷牌照只有3年時間。　　

真應該祝賀雅芳中國找到了100萬個Dawn Parrino啊！這些人是雅芳中國生意的源泉，鐘彬嫻可以拿這個資料來使美國的投資者們信服但等等，停下來仔細想想，也許鐘彬嫻的希望已經落空了。　　

100萬不是一個小數，他們分佈於全國，如果將直銷員也納入公司範疇內，這真是一家雇員數量龐大的公司。但是當他們在街道上熱情同你打招呼或者按下你家門鈴的時候，意外發生了—經驗告訴我們，很少有機會能夠偶遇雅芳的直銷員，盯住你不放的人十有八九他們來自另一家名聲更響的安利公司。那個Dawn Parrino去哪兒了？　　

目前，安利在中國擁有20多萬名活躍直銷員。在安利的官方網站上有這樣的介紹，安利活躍行銷人員每月通過銷售安利產品而得到的平均收入達到1700元。雅芳公司沒有透露它們對活躍直銷員的界定標準。　　

事情多少有點蹊蹺。但這對林月琴來說不是太大的秘密。　　

林月琴在2008年10月正式成為雅芳的經銷商，在上海遠郊區開了一家雅芳專賣店。每個月3號，她需要坐3個小時的車輾轉幾次到淮海路上的雅芳分公司開會。最近幾個月來，會上的新消息總是讓她感覺有些沮喪。“不斷有新政策出來，都是支持直銷員的，公司好像要慢慢扼殺我們。”　　儘管有些忿忿不平，但林月琴還是在按照公司要求發展直銷員(雅芳公司的官方說法為推薦直銷員)。目前，她的店鋪已經發展了接近300個直銷員，但她的下一句話卻足以讓所有人大跌眼鏡，“其中真正做事的只有3個人。”　　

究竟發生了什麼？　　

對雅芳中國來說，它分佈在全國的5000家專賣店是其實現直銷戰略的重要組成部分，雅芳各地分公司一般會給經銷商下達每月每店發展10到20名直銷員的任務。同時，一些上門顧客也樂意在店主的推薦下給自己加上一個雅芳直銷員的身份，因為一旦加入，就可以開始用7折的價格購買公司產品。　　

自我消費型的直銷員在這個行業裏並不少見，在全球範圍內也是如此，他們不會主動向陌生人推銷產品，一般都是自己使用或者給朋友代為選購，這也是直銷公司業績增長的一個途徑。　　

如果說雅芳中國幸運地找到了100萬忠實的顧客，那倒也不是什麼壞事，但問題似乎要更嚴重一些。林月琴說，大多數時候，為了完成指標並獲得獎勵，經銷商都是用各種機會拿來別人的身份證註冊為直銷員，這個比例高得令人吃驚，“我用免費辦會員的辦法吸引他們過來。”　　

看來，一家跨國大公司的總部政策遇到了執行難題，或者說，已經被歪曲了。這可能是雅芳美國總部意料之外的糟糕情況，但可以讓他們稍感安慰的是，在財務報表上是無法看到這一點的。

2009年第二季度，中國是雅芳全球惟一還在增長的區域市場，在此前的一份季報裏，美國總部稱讚中國區活躍直銷員同比增長了41%，直銷收入增長30%，彌補了專賣店銷量的下降。　　

他們當然不會知道，當林月琴每月向公司訂購1.5萬元產品的時候，其中一半會走直銷員帳號，另一半則用自己的經銷商帳號(雅芳經銷商每月最低訂貨量為7000元)。她這樣做的動力是，雅芳為了鼓勵直銷業務，一般會給直銷員更多的單個產品優惠折扣和更多贈品；另外，經銷商還能從直銷員訂貨總額中獲得9個折扣返點。　　

這道數學題是這樣的：雅芳經銷商訂貨能獲得的折扣是6.3折，而直銷員系統訂貨是7折，但如果減去9個返點，則實際折扣變成了6.1折。在公司的各種“引導”之下，經銷商會“主動”幫助雅芳提升其直銷業務資料。　　

但對於雅芳公司來說，這聽起來就像是一個左口袋與右口袋的遊戲了，或者說是“皇帝的新裝”。雅芳中國公司和其分佈在各省市的分公司對此又是否知情？對於這個尖銳的問題他們最近不會輕易回答，因為這家在中國向來乖巧、並可以被稱為是中國直銷業楷模的公司自從去年陷入賄賂醜聞後，最近又一次因為一個壞消息而只能選擇沉默。　　

一個多月前，哈爾濱工商部門的一次檢查讓雅芳黑龍江分公司遭遇難堪，媒體報導中出現了“涉嫌傳銷”的描述，隨後，事件又演變為激烈的“退貨門”。即使最終調查結果可以澄清“涉傳”只是一場誤會，不過，雅芳公司卻無法逃避尷尬—在店鋪加直銷的商業模式下，這家公司面臨著迷失自己的危險。

北京的秦佳2002年就開起了雅芳，至今她的店鋪已經因為拆遷搬過兩次，不過每次她都會選擇將店開在大學附近。去年底，她在雅芳北京分公司開會時聽到的一個消息是，2009年北京不會再發展新的專賣店了。　　

“公司開始大力發展直銷員，從2007年開始，北京陸續關了一些專賣店，以前總數超過200家，現在大概是180多家了，”秦佳說，“感覺公司更看重直銷，但估計也只有1%的直銷員是真正銷售型的。”據她介紹，雅芳北京分公司對銷售主管們的考核以往都是以訂貨量為標準，但現在直銷員數量成為他們的業績考核重點。在北京，一般一個銷售主管會負責區域內8到10家雅芳專賣店，他們是雅芳公司與經銷商們聯繫的中間人物，也是雅芳員工中壓力最大的一群人。　　

雅芳公司在接受《第一財經週刊》的書面採訪時表示，目前雅芳中國直銷業務的比重正在穩步增長，對於雅芳直銷在中國的穩健發展表示滿意。雅芳專賣店將作為雅芳中國直銷模式的重要組成，以服務網點的形式為直銷員提供直銷服務。　　

2005年4月，雅芳成為中國惟一直銷試點企業，當然，這家公司為了獲取跨國公司在華第一張“直銷牌照”也付出了巨大的代價：在政府1998年頒佈“禁傳令”後，雅芳一度放棄了發展直銷員，轉而在各個省市大力推廣自己的銷售門店。最多的時候，雅芳當時在中國擁有6300家專賣店和1500個美容專櫃，被視為轉型最為徹底的一家直銷公司。這家全球最大的化妝品直銷公司似乎在中國變換了身份，成為一家零售企業。　　

中國直銷法即將出臺的消息曾經使雅芳的股價從30美元迅速上漲到46美元，隨後，雅芳如願獲得了中國第一張直銷牌照，它也正式開始了其店鋪加直銷員的發展模式。到2007年10月，按照雅芳公佈的數字，其直銷員數量已經達到66萬。由於雅芳嚴格按照中國法律規定，採取的是單層次直銷，直銷員本身沒有動力再為公司招募直銷員。　　

但這種模式卻讓人感到有些許不安。經銷商們抱怨公司政策傾向於直銷，損害了它們的發展；而直銷員們發現，在專賣店和美容專櫃大量存在的中國，他們很難找到自己的空間。一位業內人士評論說，管道爭鬥對任何一家公司來說都可能是無法解決的問題。　　

雅芳正在承受歷史賦予它的無奈—一家公司在特殊時期堅定選擇的一項生存戰略，讓自己擺脫了直銷企業的身份，等它想要回歸時，卻發現要付出比想像中更多的代價—在5000家店鋪和100萬直銷員之間，雅芳處於兩難境地。　　

更糟糕的是，雅芳對市場價格體系幾乎已經失控。無論對於零售還是直銷來說，這都是致命的打擊。　　

準確來說，秦佳開了一家雅芳折扣店。所有正在出售的產品都在打折，從1折到5折不等，“大家都是這樣，賣貴了沒人買。”秦佳對她店鋪的消費人群也十分清楚，她們基本都來自于附近的大學，每次的消費基本在20到30元左右。　　

這麼做的結果是，秦佳不能夠像最初幾年那樣賺到好的利潤了。在2002年時，化妝品專賣店還算是新鮮事物，雅芳在中國大多數城市都有良好的知名度，週末的時候她甚至根本忙不過來，更重要的是，秦佳可以以正價來出售產品。“到2005年的時候，感覺大家爭相打折的趨勢已經明朗化了，從那之後，市場就一直處於這樣的狀態中。”　　

雅芳也許是所有化妝品公司中最愛打折的一個。每個月，它的《女人開講》會員手冊裏會有幾十款產品有優惠價，經銷商和直銷員則是在優惠價的基礎上按照固有的6.3折和7折從公司訂貨。　　一位2003年前在重慶開店的雅芳經銷商告訴記者，從很早開始，有經驗的店主們就對囤貨駕輕就熟了。經銷商會採取大量訂購本月特價產品的辦法，等到下月產品恢復原價時就可以賺取更好的利潤。　　

這樣的辦法卻在激烈的市場競爭中變了味道。漸漸地，大多數專賣店開始選擇訂購便宜的產品，並常年打折出>>售，顧客們也對此習以為常。在雅芳大量發展直銷員後，矛盾變得更加複雜。在百度貼吧中一位委屈的直銷員記錄道：給同事定了貨，但同事跑去專賣店，店主給了更低的折扣，真讓我難以下臺。怪不得在“安利吧”中大家討論的多是該不該加入安利，但在“雅芳吧”裏多數人對雅芳究竟能打多低折扣感興趣。　　

據秦佳介紹，雅芳公司從未對產品零售價有統一的規定，經銷商們可以自作主張。而安利公司在全國有一個800人的守則部門，公司規定所有行銷人員不得打折出售安利的產品。　　

黑店和網路店鋪的出現讓事情變得更壞了。在淘寶網上搜索雅芳二字，一共會出現超過43萬件寶貝，它們都在以極低的折扣出售，店主大多數聲稱自己是經銷商或直銷員。林月琴在2008年前的身份也是直銷員，她從經銷商那裏進貨，然後放在自己的店鋪裏出售，“現在我這個區域，有兩家正規店，黑店大概有10家。”由於她所在的上海郊區縣的消費水準相當於中國的普通城鎮，所以從每月1.5萬的銷量中她還可以得到約4000元的利潤，“這裏的人還覺得雅芳是一個高端的品牌。”但秦佳就沒有這麼幸運，在北京學校周邊開店主要以走量為主，她只能得到大約10%的利潤。　　

無序的價格競爭侵蝕著經銷商和直銷員們的利益，讓他們對此品牌產生厭倦，雅芳的顧客們也開始對它產生懷疑。一位今年從雅芳南京分公司離職的原高級經理告訴《第一財經週刊》，目前雅芳在全國做得最好的是寧夏銀川、甘肅蘭州、內蒙古等經濟並不發達的地區，而上海則是全國做得最差的地方，儘管雅芳的行銷總部此前已從廣州遷到了上海。　　

根據雅芳2008年的財報，它在全球的收入增長8%，達到107億美元，它是全球最大的直銷企業，超過安利、如新等公司。與在中國實行的單層次直銷模式不同，它在美國等全球市場都採取多層次直銷。《商業週刊》的一篇報導中引述，美國直銷協會會長尼爾？奧芬稱，目前全球80%以上的直銷公司擁有與其生意相適應的多層次薪酬計畫。雅芳還會在其網站上銷售產品。　　

2008年雅芳中國銷售額為3.5億美元，增長25%，財報稱這得益於活躍直銷員的功勞。與此同時，整個中國直銷行業都拿出了不錯的業績，安利2008年銷售增長28%達到178億元人民幣(占全球的1/3)，玫琳凱增長50%達到37億元。　　

在經濟危機的背景下，雅芳開始在全球實行“精明消費”計畫，主張向顧客提供更多優惠產品。翻開《女人開講》7月號，一款原價150元的新活煥膚面膜當月特價只要15元，意味著經銷商和直銷員可以用10元左右的價格訂貨。　　

低價策略讓雅芳中國今年第二季度的銷售件數上漲32%，銷售額上漲15%。與此同時，特殊的經濟環境還被雅芳認為是其發展直銷隊伍的最佳時機。根據公司公佈的消息，從去年下半年開始，其直銷員數量開始顯著增長。知情人士透露，雅芳2009年的廣告支出計畫為3億人民幣，其中大部分用於直銷員招聘廣告。　　

但即使雅芳中國能夠繼續拿出漂亮的直銷員增長以及財務數字，這家公司仍然讓人擔心。雅芳公司在最近的《商業週刊》全球“最佳業績50強”中排名第13位，但它在中國的市場策略和管理水準卻正讓其處於一個潛在的危險迴圈之中。“這就像是一個巨大的泡沫，等它堆積到一定程度的時候，終究有一天是會破滅的”，前述雅芳離職的高級經理說—這真耐人尋味。

來源：2009/08/21 上海 第一財經週刊

雅芳行銷模式轉變之惑

日前，雅芳公司發佈的財報顯示，由於企業重組開支巨大，該公司第二季度的利潤大幅下降了54％。雅芳公司表示，已經削減了超過25％的經理層職位，今年底之前將裁員1300人，希望每年可以節省2億美元開支。

2005年，雅芳在國內第一個拿到直銷執照，隨之採取專賣店發展直銷人員的銷售模式。四年之後，直銷人員越來越龐大。資料顯示，自從轉型直銷公司以後，雅芳已經招募了560000多名直銷員。

大量的直銷人員走向市場，為了沖業績，一些直銷人員在所難免的選擇了囤貨，隨之而來的是“黑店”和“網店”的如雨後春笙冒了出來。

這些反過來影響了專賣店的正常經營，一些專賣店難以為繼，紛紛要求退貨。
近來，雅芳公司一直在努力削減運營成本，並擴大廣告宣傳力度，但這些措施收效似乎不大。

轉向

近來王先生經常關注有關雅芳的新聞，對於專賣店的業務熱情逐漸退去。

剛開雅芳專賣店時，曾經讓他非常興奮。

他至今仍清晰的記得，當年，大學還沒有畢業的他，經過一番市場調研，東拼西湊了八、九萬元錢，選擇了一個遠離他老家的另一個縣級城市開起了雅芳專賣店。

當時，他只是朦朧覺得這個肯定能賺錢，比出去找工作要好些，但至於怎麼賺錢，並沒有清晰的思路。

“八、九萬元，對於當時家境並不寬裕的我來說，其實意味著巨大的風險。”多年後，提起當時的情景，他甚是佩服自已。

生意比他想像的好做，很快，在一個人生地不熟的地方，他打開了局面，業務越做越大，幾年後，不僅償還了債務，還存了幾十萬元。

他憧憬著再做個三、五年，手裏握有大筆資金後再涉足相關行業，規模化、系統化經營。

2005年，是一個轉捩點，他的計畫很快被打破。

2005年10月，雅芳在中國第一個獲得直銷牌照，隨之而來的是，雅芳在中國開始嘗試一種新的操作模式，由專賣店外招募直銷人員，從事直銷業務。

最開始，他並沒有覺得有什麼不妥，他反而覺得是一次提升自的機會，他可以借助培訓員工的同時提升自已，但很快，他發現自已想錯了。他表示因為做直銷，店裏也就沒什麼生意了。

“黑店”和“網店”很自然的冒了出來，他們時不時的採取低價策略。

價格的不統一，很快打破了原有的平靜，他發現專賣店的業務越來越難做。

以市場上標價120元的雅芳100ml的新活再生活肌水為例，在一家標有“真”（消費者保障服務，提供假一賠三）標誌的網店裏面，這款化妝品在包含了郵費的情況下，售價僅55元。

有媒體記者曾以買家的身份向網店詢問低價雅芳產品的原因，“我們是雅芳的一級批發商。”這家網店聲稱。該店主還告訴記者，之所以這麼便宜是因為“我們進的貨多，把公司的贈品也賣了。”

對於一般專賣店因囤貨導致一些產品賣不出去，從而出現以5折甚至更低的價格將產品出售給所謂的“黑店”的說法，上述網店店主也予以肯定。該店主還聲言：“雅芳的東西幾折的都有。”並且表示“有的東西1~2折也很正常，並且是正品。”

王先生表示專賣店的利潤也越來越低，以前能拿到40%左右，而現在只有10%左右。這樣即便他的銷量大了，贏利還比以前差。

即便一個月做10萬，也就賺1萬，同時開支得好幾千，最後所剩無已。

因而，最近他盤算著把店子轉讓搞點別的生意。

8月5日下午，《中國聯合商報》記者致電雅芳(中國)有限公司，總機接線員表示，將記者的問題轉告相關部門，然後由他們聯繫記者，但截止發稿前，記者仍未獲得回復。

專賣店要求退貨

據王先生反映，類似的情況在當地很普遍，很多人轉行不開店了。

早在2005年時雅芳就曾發生“退貨門”事件，一些經銷商集體要求退貨。

6月23日，再次曝出專賣店要求退貨的事。據媒體報導，在哈爾濱的12家雅芳專賣店集體要求雅芳退貨。

據當地媒體報導，這12家專賣店在聯合發給雅芳的退貨檔中，共提到了3點退貨理由：第一，雅芳公司分支機搆以出國遊為促銷手段和以取消經銷合同為要脅，讓服務網點大量囤貨，造成相當一部分產品過期，而雅芳公司拒絕召回;其次，雅芳公司在現存的服務網點周圍無序開店，不顧服務網點的死活;第三，雅芳公司的直銷員和服務網點嚴重衝突，相互爭嘴，相互砸價，造成貨物積壓。

針對此事，雅芳（中國）有限公司公關部工作人員曾向媒體表示：“相關事情公司尚在調查之中，相關資訊不方便透露。”

業內資深人士向《中國聯合商報》記者表示，雅芳為了轉型做直銷，給很多店主下任務，很多人為了完成任務也是敷衍了事，就把以前的會員客人隨便轉成直銷員，其實很多人都不做直銷員的事，也就是直銷員很多，實際上他們的產出很小。

行銷模式轉變之惑

作為首家在中國獲得直銷牌照的企業，雅芳（中國）有限公司店鋪加直銷員的模式曾是中國直銷行業的標準模式。

但在6月份，在哈爾濱，雅芳卻因涉嫌傳銷被舉報，目前尚無最後定論，當地有關部門正在進一步調查當中。

據媒體報導，6月23日，哈爾濱南崗工商分局在接到舉報之後，對雅芳（中國）有限公司黑龍江分公司進行了突擊調查，隨後雅芳（中國）有限公司相關領導也趕赴哈爾濱處理相關事宜。

儘管最後結果仍未出來，但有分析人士指出，事件背後反映出的實質是行銷管道的問題，其中大量“黑店”的存在成為雅芳之痛。

同時，熟諳直銷行業的人士指出，除了銷售管道的問題，造成現在這種情況的原因還包括了一些監督上的問題。其一，國家的直銷立法尚不完善，執法監督的力度不夠。“國家2005年頒佈《直銷法》的時候，大部分企業都是按照法律來做的。但實際上真正按照法律來做的公司賺不到錢，鑽空子的公司反而賺到了錢，所以不少公司也就轉而開始鑽空子，搞起了傳銷。另外打擊傳銷的應該是工商部門，而工商部門又沒有抓人的權利，需要和公安部門聯合行動，但是公安部門不具備認定傳銷的職能，如此就造成了一定的監管缺失。”其二，群眾對直銷的認識存在很大的誤區。“國內許多人都認為直銷一本萬利，把這種模式當成是賺錢的工具，從而走入了一種誤區，而到了實在走不通的時候，就轉變為拉人頭的行為，至此就變為了傳銷。”

來源：2009/08/07 中國聯合商報